拜訪柳傳志時，我向他討教聯想集團成功晉級“財富500強”的成功秘笈。柳先生用他一貫的慢條斯理的方式回答，“其實也沒啥，總結起來就是四個字——說到做到。”

我繼續追問：“您說誰要‘說到做到’？”我想問的是，這四個字是對干部的要求，還是全體員工都要堅持的原則。一定是柳先生覺得我的問題太過愚蠢，沒有直接回答。

現在我們知道，“說到做到”是聯想文化的重要元素，而塑造聯想文化的正是各級干部。如果高層能夠“說到做到”，上行下效，整個企業就能夠最終建立起來有目共睹的執行體系。所以，聯想是由上至下，通過領導力打造執行力。

同樣，英雄所見略同。向千億規模挺進的萬科，在戰略轉型的進程中也面臨著類似的問題。萬科總裁郁亮曾明確地說：我反對大家讀執行力的書，《沒有任何理由》這樣的書我們堅決不許讀，這個有點愚弄下屬的味道，上級推卸責任才會讓大家讀執行力的書。我們提倡“帶思考的執行力”。

一家知名的醫藥公司可不這樣看。在戰略轉型研討會上，該公司軍人出身的CEO大聲跟我說，“我們的員工素質很差，連跟都跟不上，我怎么還能指望他們理解我的戰略轉型思想并提出推進建議？”在這位CEO看來，戰略是他的事，而執行則是員工的事，員工只需要執行他下達的命令，而大可不必理解為什么。所以他要求員工必讀的兩本書分別是《把信送給加西亞》和《自動自發》，期望著執行力這樣就能建立起來。其結果是，強者愈強，弱者愈弱，從高層到基層的脫節越來越嚴重。有位員工說，“我們和CEO的距離就像從月亮到太陽，跟不上啊。”

所以，在該公司的研討會上我就順帶提議：為了順利推進戰略轉型，企業應該同時提升領導力。這位CEO瞪了我一眼，那種眼神分明是說，“難道你是懷疑我做領導的能力？”我當然明白他的心思，立刻作出解釋，“對于您這樣的企業創始者我始終充滿敬意，我是建議把您的個人英雄主義轉變成整個團隊的領導能力。我轉向在座的IBM同事繼續說，“在IBM，不僅僅是高層領導，從業務主管直至項目經理和小組負責人都需要持續提升領導力。IBM能夠管理上千億美元的業務，主要是依賴這樣的領導力體系。今天，您的公司已經跨過10億美元的門檻，盡管簡單和務實仍然是您管理企業的原則，可是如果不能快速構建適應百億企業的領導力，您可能會錯失中國市場的良機。”

其實，受到困擾的不僅僅是高速成長的中國企業，國際知名大公司在戰略轉型的過程中，同樣面臨著領導力的難題。索尼就是一個完美的樣板。

索尼前任總裁出井伸之與索尼創始人井深大的女兒是小學同學，所以他大學一畢業就進入了當時名望還不大的索尼。從負責索尼在法國的業務開始，35年之后出井伸之成為了索尼第六任總裁。用他自己的話說，他是第一位不屬于創業者群體的經營者，而是作為職業經理人被提拔上來的。

在任職的前期，出井伸之對電子行業的發展趨勢做出了準確的判斷，其中最著名的論斷就是：互聯網是降落在商界的一塊隕石，許多恐龍型企業將隨之消失。他提出了“融合戰略”，強調電子產品與娛樂內容同步發展；甚至在1993年索尼就領先蘋果公司推出了可從網上下載音樂的“記憶棒隨身聽”。

如此高瞻遠矚的出井伸之為何沒能推動索尼的戰略轉型，而在2005年黯然謝場？剛上任不久，出井伸之就拜訪了《誰說大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士納。

面對出井伸之的問題，郭士納說：“你是土生土長的總裁，所以很難做。我是從外面來的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到。”不幸被郭士納言中，出井伸之太愛索尼了，以至于面對創業者的質疑時總是“禮讓三先”，總歸沒有像郭士納那樣把索尼不合時宜的東西“踩在腳下”，最遺憾的是他始終沒有建立起來一個適應索尼新戰略的領導團隊。

在IBM，郭士納并非僅僅把IBM“踩在腳下”，他用了十年時間更新了IBM的領導力體系。IBM的商業領先模型（Business Leadership Mode）的核心思想十分清晰，它由三個模塊組成：戰略、執行、領導力，領導力模塊貫穿于戰略和執行的全過程。IBM的領導力模型包含十個方面，比如橫向思維(Thinking horizontally)、培養員工(Developing IBM people and communities)、協同影響力(Collaborative influence)等。

關于如何發展領導力，IBM從不奢望在教室中培養出領導力。IBM強調實踐和經歷，輪崗和在崗輔導都很關鍵。最重要的可能是，IBM認識到發展下屬的領導力是每位領導者的責任，因此提出了“領導發展領導”（Leaders Develop Leaders）這樣的一整套領導力發展體系，還有大家所熟知的“長板凳計劃”和“金手銬”機制等。

對于那些營業規模已經達到百億的中國企業，或者正待戰略轉型的企業而言，領導力建設已經是不能“緩緩再說”的事情了，因為沒有領導力，就沒有執行力。