一、要真抓實干，不要形式主義。

績效考核不能擺架勢，講形式，而要真抓實干。一些企業(yè)把功夫下在了形式主義上，具體表現(xiàn)是：文件一大堆，花樣百出；理論一大套，花里胡哨；表格一大摞，實用性甚少。可就是缺少實實在在的方法，就是缺少實效性。

二、要結(jié)合實際，不要本本主義。

企業(yè)的績效考核辦法多出自高層管理者和咨詢者之手，這沒錯。但是，錯在這些“考核辦法”并非來自客觀實際，多為“秀才”杜撰；錯在與實際情況不符；錯在一廂情愿的主觀臆斷；錯在沒有同基層操作者和管理者進行充分地溝通和共研。因此，很多企業(yè)的《績效考核管理辦法》聽起來合理，用起來別扭；看起來象樣，做起來難堪。成了阻礙績效考核的羈絆，成了只能放在柜子里的本本。另一方面，即使遇到了與實際不符的問題，也不去改善，硬著頭皮往下推行，而且還一味地強調(diào)“考核的力度”。其結(jié)果只能是作繭自縛。

三、要公開民主，不要神秘主義。

考核本來就是公開公平公正的事情，可是有的企業(yè)硬是把它搞得神秘兮兮，一會兒與崗位測評相結(jié)合，一會兒與性格測評相結(jié)合，一會兒與人際關(guān)系相結(jié)合，一會兒與態(tài)度相結(jié)合，就是不同真正的績效相結(jié)合。在考核中搞什么“背靠背”，就是不搞面對面；搞什么“上司權(quán)重”，就是不搞“員工尊重”。凡此等等，嚴重傷害了員工的自尊。尤其是有的企業(yè)在某些咨詢師的建議下，對中基層管理者進行什么“管理風(fēng)格”、“性格特質(zhì)”、“人格品質(zhì)”之類的測評與考核，弄得大家怨聲載道，哀怨不止。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者完全忽視了績效考核的“績效”這個本質(zhì)。

四、要客觀現(xiàn)實，不要主觀主義。

很多管理者在考核員工績效打分時，并不都是依據(jù)客觀實際來評價，往往是憑借主觀印象，尤其是在績效綜合排名上，總是講求所謂的“平衡”。比如：對印象好的就調(diào)高一點分數(shù)，對印象一般的就保持考核分數(shù)不變，對印象壞的就跳低一點分數(shù)，哪怕只有零點幾分，一下子就拉開了“檔次”。于是，在排名上就分出了三六九等。

五、要發(fā)展提升，不要蓋棺定論。

很多管理者不愿意做較差員工的艱苦細致的發(fā)展提升工作，更不會做部屬的培育。他們對較差的員工總是帶著有色眼鏡，總是一碗涼水看到底。往往對較差的員工下死結(jié)論，搞蓋棺定論。殊不知管理者的角色也是需要轉(zhuǎn)變的，也是多維的，既要管也要幫，更要輔導(dǎo)。

六、要真誠助力，不要袖手旁觀。

很多管理者常常說：“腳上的泡是自己走的。”甚至還說：“這年頭誰管誰？”他們的管理哲學(xué)就是“看好自己的門，管好自己的人，干好自己的事。”對于那些需要幫助和輔導(dǎo)人干脆視而不見、漠不關(guān)心。試想，如此下去還有團隊精神嗎？還有上下同欲嗎？還有團結(jié)共進嗎？體現(xiàn)出管理者的責(zé)任嗎？

七、要化繁為簡，不要化簡為繁。

我們在思考問題的時候，化簡為繁是必要的。但是，績效考核則必須化繁為簡。如果繁瑣起來那可就真的麻煩了。可是，就有一些企業(yè)不怕麻煩，甚至把企業(yè)搞得象一所“績效考核研究院”。不但程序復(fù)雜、流程繁瑣、說法太多、原則過細，而且搞起考核評比來，就象搞運動，大轟大嗡，好像企業(yè)別的都不需要搞了，只搞績效考核就行了；好像只燒這一炷香就百靈百驗了。

八、要注重過程，不要只重結(jié)果。

只重考核結(jié)果不重績效達成的過程，這是績效管理的大忌。然而很多企業(yè)和管理者卻偏偏只重結(jié)果，說什么“不管黑貓白貓，逮住老鼠就是好貓。”試想，沒有好的過程會有好的結(jié)果嗎？要知道：好的過程不一定都會有好的結(jié)果，而壞的過程卻一定會有壞的結(jié)果。這么淺顯的道理應(yīng)該不難理解。

九、要注重質(zhì)化，不要只重量化。

量化指標是績效考核權(quán)重較大的方面，但不是考核的全部。與企業(yè)績效有關(guān)的、需要考核的還有相當(dāng)一部分是很難量化的，比如責(zé)任心、事業(yè)感、執(zhí)行力、創(chuàng)新力等等。要知道：不能量化的和很難量化的，決不是不需要考核的。因此，相對于量化而言，也要把質(zhì)化的考核同時進行。這雖然有點難，但只要抓住關(guān)鍵的質(zhì)化方面也就不難了，這個關(guān)鍵就是：結(jié)合企業(yè)實際需要和企業(yè)文化導(dǎo)向，制定出考核評價的標準。因為沒有評價標準，就沒有質(zhì)化考核。