假設你自己正跟其他60位經理人一起上高層主管進修班。頭一天，教授從口袋里掏出一張20美元的鈔票當眾宣布：

我要拍賣這張鈔票，你們可以參加拍賣，也可以只看人家競拍，悉聽尊便。愿意競拍者，可以按1美元的倍數叫價，直到沒有人繼續出價，這時候，出價最高者將支付自己報出的金額，贏得這20美元。本次拍賣，只有一條規則跟傳統的拍賣不同，那就是出價第二的人必須支付自己所報出的金額，雖然那個人不能贏得這20美元。比如說，基思（Keith）出價3美元，而伊麗莎白（Elizabeth）出價4美元，如果此時不再有人出價，我就付給伊麗莎白16美元（20美元減去4美元），而出價第二的基思則要付給我3美元。

競拍開始的時候，你會舉手出價嗎？

作為管理學教授，我在各類經理主管群體中做過數百場這樣的拍賣。盡管課堂中集聚了眾人的智力和經驗，我卻總是能賺到錢。

每次拍賣中，一開始競價會很熱烈，學員們躍躍欲試，競相加入游戲。出價一旦達到12美元至16美元，通常大家都會退出拍賣，只剩下兩個出價最高者。此時，這兩個競價者開始感覺到陷阱的存在。設想其中一個人出價15美元，而另一個人出價16美元，出價15美元的人必須出價至17美元，否則就要遭受15美元的損失。繼續出價雖然前景未卜，但似乎比馬上遭受確定無疑的損失要有吸引力，于是他會繼續出價。接下來，出價16美元的人會出價到18美元。競價一路進行，直至分別達到19美元和20美元。

此時，課堂上一片寂靜。大家都注視著出價19美元的人。他是接受19美元的損失，還是接著出價，指望對手認賠出局？

當競價超過20美元時（總是會這樣），大家哄堂大笑。

競價通常會在20美元～70美元之間止步。我所主持的拍賣中，有11場突破100美元大關，最高拍賣金額達到204美元。經過14年的課堂拍賣，我賺取了3萬多美元。（雖然這些錢我賺得正大光明，我還是都拿來請學員吃比薩餅或捐獻給慈善機構了。）

顯然，這些拍賣中的高額出價者行為缺乏理性。他們干嘛要參與競價呢？取勝并獲利的期望，把他們引誘進來。而當有人出價超過20美元時，再多投入幾塊錢，似乎比灰溜溜地接受確定無疑的損失要好些。

這種思維將出價者帶入常見的認知陷阱：不理性地擴大投入。在罷工、監護權爭議、購并等多種多樣的談判場景中，個人和組織都容易不理性地擴大對既定行動方案的投入。下面幾種思維模式傾向于讓談判者擴大投入：

把談判看作競爭。不惜代價“取勝”的欲望，會讓談判者迷失自己的真正目標，使他們不能得到自己真正想要的東西。

帶著極端性的要求加入談判。研究顯示，如果談判者受制于自己當初的公開言論，就會拒絕考慮讓步--即便這樣做對自己最為有利。

未能考慮到對方。如果談判者忽視其他各方的立場，他們就會對自己的成功機會過分樂觀。

過于在乎以往的投入。談判者太在意以前所做的事，就會對未來做出不明智的決定。

沉沒成本的壓力

想想你的房子或公寓目前的市場價值是多少，你以前為此支付的價格，是否影響到你回答的金額？

“別考慮沉沒成本。”會計學教授和經濟學家這樣告誡我們。他們說，我們以往投入的金錢和努力，跟我們未來的投資無關。

在課堂中，我們容易接受這樣的忠告，但在現實生活中，做到這一點卻要難得多。從道理上來講，你知道房屋的購買價格跟它的當前價值關系不大。但是，如果你把自己的所有精力和積蓄都傾注到某份物業，尤其是像房屋那樣個人化的東西上，你可能很難不去考慮購買價格。

在一次模擬談判中，猶他大學大衛艾科商學院管理學副教授克里斯蒂娜。迪克曼和她的同事發現，在估算房產價值時，買賣雙方都受賣方原先為此支付價格的影響。這個購買價不影響房產價值的估算結果，但它的確影響買賣雙方的競價期望值和底線。

在住房市場衰退時期，我們很少會承認這樣的可能性，即我們的投資增值無幾，甚或已然貶值。賣方寧可讓房屋空置數月甚至數年，也堅決不愿降低報價。在心理上，繼續擴大對自己當初投資的投入，似乎成了唯一的選擇。

我們，以及他人所付出的沉沒成本，成為我們的負擔，并誘使我們跌進投入擴大化的陷阱。許多談判場景，包括薪資爭議和跟長期客戶的合同談判，均是如此。

來自競爭的額外壓力

當談判者認為自己“投入太多無法抽身”時，他們就會變得頑固不化。如果雙方由于缺乏一致立場而面臨損失，情況尤其會如此。每個人都堅持己見，妥協就變得幾乎不可能。

拿1994年大聯盟職業棒球賽季取消事件為例。積怨數十年后，球員罷賽對抗球隊老板，賽季被取消。俱樂部老板當年虧損3.75億美元，1995年虧損3.26億美元，而1996年虧損近2億美元。球員也損失了自己的薪資、地位和討價還價的力量，美國棒球的健康形象受到玷污。

在各方爭執不下的時候，哈佛商學院教授詹姆斯。西貝紐斯與邁爾克。惠勒給對立各方提出了富有創意的解決方案。他們建議，棒球賽季繼續進行，球員報酬和球隊收入先擱置一邊。只有達成決議案后，資金才能分配。西貝紐斯與惠勒指出，看到財富的不斷積累，會促使雙方妥協。

這個辦法在財務上合情合理，然而卻遭到爭執者的拒絕。由于熱衷“取勝”，球員和業主都更加堅持自己深具破壞性的行動方案。最終，那場鬧劇以球隊老板幸災樂禍地坐看1994年全球系列賽被取消而告終。老板們忙著慶祝自己團結一致，卻沒有看到，他們的聯合行動造成了差不多10億美元的利潤損失。

發覺對方的投入擴大化

有時候，防止自己不理性加大投入的最好辦法是預料到對手的行為。當你提交某個提議的時候，對方是會同意妥協，還是會掘地據守？

常識告訴我們，當某人為現有狀況投入太多，無法抽身而退的時候，往往要繼續堅持，以求翻本還利。

教訓是什么？要避免刺激對手發表冒失、堅定的言論，否則你的敵手過后會發覺自己陷入無路可退的境地--這種局面對雙方都有害無益。我們來做個思維練習，說明這個道理：

設想有A和B兩家公司，它們都是行業領袖。C公司屬于第二梯隊，它是一家價值10億美元的獨立企業，已經對外宣稱如果價格合意，自己有興趣被人收購。A公司和B公司是顯而易見的投標者，因為誰收購了C公司，誰就能成為該行業的主導企業。

A公司和B公司都斷定，對它們來說，C公司的價值是12億美元。如果誰能以低于12億美元的價格收購到C公司，就將成交一樁賺錢的收購。

收購金額一旦超過12億美元，就會帶來凈虧損，并造成收購方股票價格下跌。A公司和B公司還知道，哪家公司收購C公司失敗，哪家公司就會陷入災難性的市場劣勢，并將損失5億美元。

最后，還請注意：無論是A公司還是B公司，只要對C公司出價，另一家公司都會知悉。當我在自己的課堂中提出這樣的問題--“作為A公司的首席執行官，你應該怎么做？”時，大多數高層主管認為，A公司應該向C公司出價11億美元，如果該價格被接受，將會給A公司和C公司帶來1億美元的凈收益。

當然，這筆交易將導致B公司損失5億美元。為阻止這場災難，B公司很可能出價12億美元，準備不賠不賺了事。

此時，A公司就面臨一個問題--5億美元的潛在損失。為將其損失限制在1億美元，A公司將其出價提高到13億美元。

聽起來很熟悉吧？這就是規模放大了的20美元鈔票拍賣。

在上個千年末的兼并狂熱中，收購方往往無法從數十億美元的交易中獲益。無論建立什么樣的收購協同方案，通常都是出售方得利。

不能預料到競爭對手行動的企業，很可能掉入擴大化陷阱。沒錯，繼續出價可能促使對方退卻。但是，如果競價雙方都堅持這種想法，擴大投入直至無利可圖最終是不可避免的。

并不是非得參與才能獲勝

A、B、C三家公司的問題并不像看上去那樣只是泛泛而論，故事原型是牽涉到美洲航空、聯合航空和美國航空三家公司的一個航空業困境。

下面的故事提供了有用的模型，可幫助談判者盡力避免各種擴大化局面。

1995年，當時的美國第五大航空公司美國航空對外宣布，將以合適的價格出售。新聞媒體很快猜想，聯合航空或者美洲航空這兩家行業領袖將為收購那家公司展開競價戰。這種分析認定，對聯合航空和美洲航空來說，收購美國航空比讓其獨立經營要更有價值。

為人忽視的事實是，聯合航空和美洲航空都會被激發起斗志，避免自己在競價戰中失敗。美國航空若出售給美洲航空，對聯合航空來說就是重大挫折；而出售給聯合航空，對美洲航空來說也是同樣具有破壞力的打擊。

當時美洲航空的董事長兼首席執行官羅伯特。克蘭德爾意識到了這個陷阱。為尋求避免擴大化的競價戰，他給美洲航空118，000名員工寫了公開信：

我們將一如既往地相信，內部增長，而非兼并，才是美洲航空擴大自身經營規模和范圍的最佳途徑。因此，我們將不會為收購美國航空而首先出價。另一方面，如果聯合航空試圖收購美國航空，我們將做好準備，通過競價或其他必要方式做出回應，以保護美洲航空的競爭地位。

雖然信是寫給克蘭德爾員工的，卻似乎在向聯合航空發出隱約的暗示：“不要競價，否則我們都會陷入一場賠錢的爭斗。”這封信件相當有效：1995年，兩家公司都沒有出價收購美國航空。

避免擴大化陷阱

不理性地擴大投入，是最易誘人上當，代價最高昂的談判錯誤之一。任何談判者的任務都是不等擴大化陷阱出現就將其避免。以下5個策略可以幫助你避開注定失敗的爭斗。

1.考慮對方的立場。

在一頭扎入談判之前，要花時間細致考慮對方決策者的動因。在20美元拍賣中，如果某位學員能認識到拍賣不僅看起來對他有吸引力，而且對課堂中所有其他學員都有吸引力，他就能夠準確地預見將會出現什么情形。

同樣，羅伯特。克蘭德爾認識到，聯合航空跟美洲航空一樣青睞美國航空，因而他能夠成功地避免一場災難性的競價戰。

2.別管沉沒成本。

你是否有適當的理由參加競爭性談判，還是僅僅希望證明先前投入的正當性？你在會計課中聽到過這條原理，但值得在此重復：你過去付出的金錢、時間和精力，應極少影響未來的投入。

3.尋求外部幫助。

對于你最重要的決策，要向明智的、跟你決策沒有既得利益的顧問尋求指導。最要緊的是，應勇于坦誠地聽取逆耳忠言，并對此堅持到底。

4.打消他人的擴大化念頭。

就如克蘭德爾所認識到的那樣，有時候，避免自己不理性擴大投入的最佳途徑是讓對方先這樣做。比如，在我的20美元拍賣中，整個課堂可以組織起來合謀對付我。某個課堂學員可以安排讓一個學員出價1美元，其他人則忍住不出價。然后，大家可以瓜分19美元的利潤。溝通可以成為非常有效的工具。

5.置身游戲之外。

避免擴大化螺旋的關鍵，往往是在談判還沒開始之前就認清它是否陷阱。在外人看來，拍賣和競價戰似乎很有趣，潛在收益豐厚，但最聰明的方案也許是干脆抽身離開。

完全避免談判，聽起來可能不像是最令人滿意的選擇。但是，認識到競爭陷阱的談判者往往能夠轉變局面，減少競爭，增加合作，最終在財務和心理上讓每個參與者都獲益更多。