一、爭奪銷售副總之戰

某公司原銷售副總因為經營業績好而被提拔到集團公司。現任總經理對銷售工作不熟悉，并且希望將自己的精力放在企業的發展戰略及重大問題決策方面，因而想從原來負責銷售一部、二部、三部，三位經理中選拔一位擔任副總(不想從外面聘請)。這三位經理在性格各有優缺點，且部門的整體業績都還不錯，難分彼此。選拔副總的消息傳出后，三位經理就展開激烈地爭奪戰——他們之間誰也不服誰，都認為銷售副總非己莫屬。甚至有人放出話來，如果選了別人，他就不干了。

什么人適合做銷售副總。

這位總經理之所以頭痛，除了三位銷售部經理在性格上各有自己的優缺點外，關鍵是他們之間互相不服氣，一旦任命不合他們的心意，不但可能失去優秀的銷售精英，還會引起一些震蕩。中國有很多CEO都是銷售出身的，所以說銷售工作非常具有挑戰性。那么上述未來銷售副總將要分管的是公司整體銷售工作，因而，他至少需要具備以下特質：

一)有領導力。因為銷售工作的獨立性以及銷售人員的自我實現欲求更為強烈，因而能夠帶領整個銷售團隊的副總更多地是需要發揮個人領導力而不是管理者的行政命令。管理者與領導是有區別的，區別就在于管理者是通過行政任命的，其影響力來自職位賦予的正式權力，而領導者往往是通過自身的魅力影響他人的。管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序;領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。

二)“教練”角色。做為銷售副總，除了個人有很強的業務能力外，還要擔任“教練”角色——指揮團隊整體作戰、現場指導以及控制，否則充其量只是個高級業務員，一介武夫而已。

三)非常善于溝通。

許多銷售隊伍沒有優秀的銷售業績往往不是沒有優秀的精英，而是沒有形成合力。銷售工作的特點是以業績為導向的，良好地溝通可以有效地分配資源、調動資源，使不同區域之間、不同部門之間共同作戰。而這一目的達到有賴于銷售副總這個角色，所以銷售副總既是資源調配決策者，又是溝通的紐帶。往往可以看到這種現象：一些區域市場為了“三品”及推廣費用的撥付互相爭奪，結果是不歡而散，私下里互相拆臺。

四)生產力的促進、激勵因素。

即使是一支能爭善戰的團隊，也會出現團隊疲勞的現象，因而往往需要一些激勵因素。

“胡羅卜加大棒”、“恩威并施”有一定作用，但銷售人員更多需要的內在的激發和促進因素。

因而，銷售人員銷售的是產品，銷售副總銷售的是各個部門的業績和表現。即所謂銷售人員服務的外部客戶，而銷售副總服務的是內部各個銷售部門。

二、角色扮演不同要求自然不同。

上述三個部門經理各負責的是本區域的銷售工作，處于中層管理角色。相比較之下，轉換角色之后——銷售副總所要求具備的素質往往更多。

一)還要具有戰略眼光。

銷售副總管理的不再是區域而是整個公司的銷售工作。一個決策的失誤往往會引起一連串的反應。因而，是否具有市場洞察力、戰略眼光非常關鍵。

二)是否公正。

在市場推廣過程中，各個區域都在爭奪有限的資源，而銷售副總負責的就是資源的分配調度。銷售人員中，一般重情重義者偏多。為了義氣，資源分配不合理導致內部混亂，因而銷售副總是否有公正的心態非常關鍵。筆者以前認識一位由大區經理提拔的銷售副總，因為對原來區域的有明顯偏向性，而非站在大局角度分配資源，不但造成下面意見紛紛，影響了整個銷售團隊的士氣，更甚者出現團隊中為了泄憤惡意竄貨的現象。

三、讓員工評定誰更合適。

因為案例中為了這一職位的競爭已經出現了不安定的因素，如果采用直接任命必然會引發一些問題出來。而且從案例所提供的資料來看尚不能完全判斷一個人是否具備做銷售副總的能力。目前在績效管理中，360度被認為比較科學的考評方式。對于這樣背景選拔中銷售副總人選，建議采用此種方式。在具體實施時，有幾點建議：

一)為了節省時間和精力，參與人員不宜全部覆蓋，可以采用隨機抽查的形式，并且無記名的形式。

二)考評人員的組成分別是高層領導、本銷售部門人員、其他銷售部門人員，并可以根據情況加入經銷商。在比重上，應該適當加大其他非所在部門參與人員的比重。

三)在指標設計上，應該從銷售副總崗位所具備的素質要求進行設置，達到“因崗設人”的要求。在銷售隊伍中存在各種各樣的問題是非常正常的，前任老總之所以能夠將整個銷售隊伍帶動士氣高昂，不僅在于他本身是一個優秀的銷售出身，更在于他善于激發團隊。因而，激發團隊銷售力的指標應該占很大的比重。

四)指標設置上應該軟硬、歷史與現在相結合。所謂軟硬，是指既有銷售指標的考核也有其他領導素質指標的考核。所謂，歷史與現在是指參考歷年在位期間各項指標的情況。

這樣考評的結果，可以讓大家心服口服。不能當選的人自然無話可說，同時可以避免一些不必要的震蕩。