最近，朋友公司一直忙著沖刺開門紅業績，為此，他已經整整一個月沒有休息了。今天，好容易碰到他，便順口問了一句，你們公司的開門紅業績能達標嗎？我知道他們的目標是2600萬，沒想到朋友很隨意地說了句“肯定完不成！”

我又問，那不會對你們有影響嗎？朋友回答，你指哪方面的影響？我開始有些無語了，比如士氣什么的，我頗沒有底氣地說道。因為，在我看來，目標沒完成是多么讓人沮喪的一件事啊，尤其是在付出了這么大代價的情況下！但朋友卻笑著搖了搖頭說，目標是用來挑戰的，沒有挑戰就沒有動力。

那目標還是目標嗎，我徹底無語了。如果目標僅僅是用來挑戰的，而不是被人實現的，那還叫目標嗎？更何況，這么大活動的目標都可以不達成，平時那些小活動的目標是不是理所當然地也可以不達成。這顯然是對“目標”的一種誤讀。長此以往，如果再談目標、指標無疑就等于空談，并且也不會再有人為之廢寢忘食、披星戴月、拋家舍業。

那么，到底有沒有科學又合理的目標？當然有。筆者以為，一個既有挑戰性，能夠激發眾人超越自我的勇氣、決心、必勝心，同時又有實現的可能性的目標才是科學又合理的目標。而不是簡單的“人有多大膽，地有多大產”。

而一個科學、合理的目標又該如何設定？筆者以為至少應該考慮三個方面：曾經的業績曲線、達成目標的大環境、以及配套方案的力度。

曾經的業績曲線：業績曲線最能反映一個團隊的常態銷售能力，以及各個時期團隊的不同變化，比如人員構成、思想狀態等。制定目標前，我們既要清晰地掌握團隊的常態銷售能力，同時又要關注在每一個特殊的銷售節點團隊的爆發力。比如一個團隊在連續2-3年內，87.5%的時間都保持在月銷售額400萬左右的水平；與此同時，在第一個銷售節點，該團隊實現了月銷售額1000萬元，在第二個銷售節點實現了月銷售額1200萬，在第三個銷售節點實現了約銷售額1500萬，每個銷售節點之間相差一年。透過這組數據可以發現，該團隊雖然常態銷售能力比較穩定，增長比較緩慢，但在銷售節點的爆發力卻在逐年增長，并且增長幅度在20%-25%，那么在這個團隊人員構成、思想狀態沒有變化的情況下，第四年也就是第四個銷售節點的任務目標設定在增幅30%相對合理，也就是1950萬。如果考慮挑戰性，那么也應該將增幅控制在40%以內。否則，很有可能該目標成為“水中月”，可望而不可及。

但如果該團隊在第四年隊伍壯大了，銷售人員單兵作戰能力也有了很大提高（這個也可以根據以往數據做出準確判斷），那么，第四個節點的增幅顯然也可以進一步調高。反之，則要考慮調低。

達成目標的大環境、配套方案的力度也是如此。市場環境好、配套方案完善，在設定目標時，就可以相應地調高；反之亦然。這跟沒有人會相信非典時期旅游業能實現100%增長是同樣的道理。