老業務員的三個1/3現象

對于面臨二次創業、三次創業的企業來說，很多企業高層領導人覺得“老業務員”是一個很大的包袱，他們認為在一定程度上“老業務員=老觀念”，老業務員的經驗在過去是“妙方”，在未來卻可能是“毒藥”，在對待老業務員上，所以很多企業容易犯“倒洗澡水連孩子也一塊倒掉”的毛病。

其實并不是所有的老業務員都是“老態龍鐘”，對每個人要逐個分析、區別對待，不能搞“一刀切”，全部棄用。根據很多企業的經驗，老業務員一般存在三個三分之一現象，其中三分之一表現不錯，跟得上企業發展的要求，是可以留任的；三分之一是年齡較大，能力平平，但對企業極為忠誠，這部分老業務員可以分流到其他部門、其他崗位，繼續在營銷以外的崗位為企業服務；剩下的這三分之一是心態與能力均差的業務員，需要淘汰。針對三個1/3的業務員，要使用針對性的提升、激活、安置或淘汰計劃，避免用錯人，“倒錯孩”。M企業仔細分析了老業務員現狀后，為其設計了四條出路，順利實現了新老更替。

為老業務員設計的“四條出路”

M公司是一家生產瓷磚的企業，前身是一家集體聯營公司，在1997年時資不抵債，瀕臨破產，后經救治，成功存活下來，并于1999年轉制成為一家股份制企業。雖然該企業的公司名稱改了，股東換了，但公司的運作卻是“穿新鞋走老路”。典型的例子就是其人治的文化，制度形同虛設，關系風盛行，員工沒有壓力，人才只進不出，很多崗位上都是工齡等于廠齡的“老臣子”，營銷系統也不例外，32人的營銷隊伍，超過33歲的有18人。營銷團隊顯得老態龍鐘，沒有活力，在2003年，企業的銷售業績已連續三年在3個億左右徘徊，遭遇了發展的瓶頸。要重振營銷團隊的“狼性”，老業務員是心頭之痛，拿老業務員動刀是當務之急。如何動呢？當時在決策層有兩種聲音，一種是將老業務員全部勸離營銷系統，去行政部門、制造部門或去經銷商那里；另一種認為一個營銷團隊中，老中青結合是必要的，一部分老業務員還能挖掘潛能，重振雄風，企業應該建立一種機制，讓能力與心態均差的老業務員淘汰，但可以幫助能力強心態稍差的人“老樹發新芽”。經過多方討論，最后達成共識，在營銷系統中導入競爭機制，讓能“與市俱進”的老業務員留下，淘汰那些“心灰意冷”的人。M公司為老業務員設計了四條出路：

1、 升職。將有經驗、有管理能力、愿意學習的老業務員升任為銷售主管、銷售經理。

2、 激活。通過導入競爭機制，激活老業務員的工作狀態，促使他們調整心態，煥發出新的活力。

3、 分流。將一些表現還可以的老業務員分流到公司的其他部門、經銷商處，他們還可以在新的崗位上作出貢獻。

4、 淘汰。對于以上三種出路都不適合的，只有淘汰，“揮淚斬馬謖”在所難免。

升職： “老業務”變“新經理”

有一些老業務員表現十分優秀，但苦于沒有機會一直“屈守”在業務員的崗位，卻仍然兢兢業業。對于這樣的業務員應該給予向上發展的平臺，但符合以上條件的老業務員是“鳳毛鱗腳”，少之又少。M企業就有兩個這樣的業務員，他們在企業工作了十多年，工作能力很強，業績領先，很受經銷商和公司的認可，幾次想走，經公司領導做工作才留下來。對于這兩個人才，如果公司不能有一個合適的新安排，很可能會流失。當時公司當時正籌備推一個新品牌，需要一個富有市場經驗的人當部門經理，于是將這兩個人升任為正、副銷售經理，負責新品牌的運作。果不出所料，他們的經驗、敬業發揮出了效果，新品牌順利入市，快速成長起來了。到了新的崗位，對老業務員來說，是一 個全新的挑戰。在新的挑戰下，做“老業務”以前用五分力氣就能做好工作，當“新經理”現在要用十二分力氣才能做好了，潛能被迸發出來。

激活： 招聘新人，銷量投標，競爭上崗，區域輪換。

對于一部分長期處于休克狀態的“老業務員”，需要激活。M企業為老業務員的激活導入了競爭機制。首先招聘新人，給老業務員以壓力。2004年，當年從大學招聘應屆生15名，作為儲備業務員，給老業務員當助手。一些新鮮的面孔進入公司，帶來了一些新鮮的聲音，新鮮的做法。新老業務一起共事，讓老業務員倍感壓力。自覺的老業務員就會重新開始學習，調整自己的心態，以防位置不保。

應屆生進入公司實習一段時間后，M企業年末舉行了一次“崗位競選”，具體做法如下：

1、根據公司的業務增長計劃，重新制定各銷區的銷量目標，大部分都比去年的實際銷量有大幅提高。

2、通過投標與競選的方式來確定銷區新業務員。銷售目標高且策略清晰、措施具體的業務員獲選。由公司高層、人力資源部門組成評審組，通過提交方案、現場答辯，來給參選的業務員打分，綜合得分高者勝出。

3、打散原來的區域歸屬，可以跨區競選，推動區域輪換。每個業務員可以選擇全國任一區域進行競選。

進行競爭上崗，一舉三得：一是可以發現新人，通過評估方案水平、答辯表現可以發現新人的潛力；二是推動了區域輪換。讓一個業務員長期呆在一個區域是一件危險的事情，很多“積疴”得不到及時的發現，業務員喪失激情，令業務停滯不前，嚴重的甚至動搖“企業的生存”。但要讓一個干得好好的老業務員挪窩也是一件難以啟齒的事。競爭上崗，讓一切變得自然。三是通過一種公平的方式淘汰了不稱職的老業務員。整個競選方式是公平、公正、公開的，讓獲選的人理所當然，也讓落選的人心悅誠服。

通過這次“崗位競選”，全國16個銷區，5個老業務員留在了新崗位上，11人待崗。

分流：讓老業務員體面的退出

如何安置那些待崗的老業務員，令該企業頗為棘手。這些人當中有些年齡偏大、能力稍差，但對企業卻是忠心耿耿，這些人仍可發揮余熱。對于這樣的業務人員，企業應有適當、體面的退出機制，以免令業務人員產生“卸磨殺驢”之感。M企業為這部分業務員設計了三種退出方式：一是到公司后勤部門作主管，二是推薦到經銷商處作營銷經理、營銷副總。三是做企業空白區域的經銷商，公司給予一定的支持。根據業務員的能力特長，結合個人想法，M企業為每一個人預留了兩條退出方案，由本人選擇。經過妥善的安排，共有6人得到重新安置，其中有2人到服務部，3人創業開設專賣店作經銷商，1人去了經銷商處工作。

淘汰：最后的選擇

剩下的5名老業務員，心態較差，能力一般，沒有合適的去向，只有淘汰。M企業在淘汰這5名老業務員的過程中處理得相當好，也很有人情味。如對老業務員按工齡給予一定的補償、給予一定金額的創業貸款支持。同時十分注意溝通與潤滑，使得他們心平氣和的接受了淘汰的結果。有些企業在辭退員工時，方式簡單、粗暴，引起老員工的不悅，甚至上演與企業的對抗行為，是十分不可取的。

以新換舊，永恒的游戲

M企業經由4條渠道，涇渭分明地將老業務員引領到合適的位置上，實現了汰舊換新，營銷系統上下重新喚發出了新的活力。老業務員是企業的一個老問題，對于他本人也好，對于管理者也好，不二的規則就是要“換新”，“換新”有兩種可能，一是被新人替換，遭淘汰；二是以“新我”淘汰“舊我”，或“老業務”變“新經理”，或“舊瓶裝新酒”。