很多經銷商經過積累，無論是資金還是經驗都有了一定的厚度；網絡覆蓋、管理能力、人力資源、社會關系也有了一定的深度。于是，很多經銷商朋友開始思想進行業務擴張，有的是因為廠家的壓力所逼迫，在與廠家對壘和博弈的過程中學會了要進行業務擴張，有的則是因為事業成長快速有錢后心里膨脹。無論這擴張是理性也好，感性也好，反正，業務擴張是正常現象。但擴張過程中，極少數經銷商是經過理性論證的，也沒有什么理論指導，大部分靠感覺，想當然地擴張，在擴張中難免走進誤區。誤區一：多元化擴張多元化發展是很多經銷商都在走或想走的路子，見過很多經銷商陸陸續續進入其他行業發展，例如進入物流、服務、制造、加盟連鎖經營，更多的是進入股票市場和進入房地產市場。
深圳有一家經營快消品的經銷商，在1998年底開始從事經銷業務，經過十年的奮斗，目前已經成為洗滌用品單一品牌銷量全國數一數二的經銷商。每年單一品牌銷售量約為5個億，相當于一家中型廠家產品銷售額。由于其業務發展迅猛，于是，自我感覺自己什么都能干，而且還覺得-全球品牌網-自己什么都應該能夠干好。于是，從2004年開始，業務開始迅速擴張，從物流、印刷、足浴、房地產、煤礦到洗衣粉制造。但不到兩年時間，他所擴張的業務均以失敗告終，最終還是走回老路，剩下只有洗衣粉制造廠，生產洗滌用品。但生產洗滌用品還是碰到難以想象的困難，一山不知一山高；行行有訣竅，門門有秘密。現在，剛好又是碰上行業不太景氣，市場競爭越加激烈，市場拓展更是難上加難。
點評：大部分經銷商都想多元化發展，但很少考慮過自己對行業的熟識程度，了解的程度有多深，只是大概知道一下毛利率就貿然進入，這是其一；其二是沒有對自己的資源配置進行衡量，資源是否能夠適應多元化發展。例如；人力資源、管理模式、渠道資源。其三還要看行業是在上升還是下降，是集中階段還是在成長階段。我深圳有一位朋友他每次擴張一項業務，他首先是把這方面的人才網羅好，然后深入行業調查，包括行業的盈利率、進入市場的成功要素、市場難度、行業集中度、行業前幾位的銷售狀況等。所以，我這位朋友在五個業務范疇上都做得很不錯。
誤區二：向外圍擴張
經銷商都喜歡地盤大，最好就是簽訂一個全國經銷范圍。我在一家公司任營銷老總的時候，老板專門點名要求一位經銷商做我們產品的其中一個品牌的品類的全國總代理，老板的想法是這個經銷商很有實力，不能讓給競爭對手。我當時反問老板：如果這位經銷商能做全國市場，那我們還需要在全國東西南北中去開設分廠嗎？再說生活用紙的運輸成本又很昂貴，不像其他輕便型產品，一般覆蓋范圍半徑在500公里以內，否則就不可能有價格競爭力。不過，后來我聽說在我離開這家公司后，老板還是要求下面的營銷人員與這位經銷商簽了一個全國經銷合同。不過兩年過去，營銷人員都發現這是一個無用合同，原因是這位經銷商是利用這個合同來做其它品牌產品銷售，用來低價竄貨。圖大是人的本性，可現實是我們對市場的要求已經不是過去那種粗放式的總代理型能夠做好的，市場只有通過精耕細作才能得到有效的拓展。
廣州有一家經銷生活用紙的企業，最早靠全國批發生活用紙起家，經歷了十多年的發展，相繼在廣東的深圳、佛山、肇慶、韶關、汕頭和湖南的長沙、湖北的武漢、福建的廈門以及江西的南昌開起了辦事處。開始三年，業務開展還算順當，因為能拿到許多廠家給的總代理價格。可后來，廠家發現過去的這種大代理模式不再適應市場發展要求，超市終端的迅猛發展也不允許大代理制的存在，經銷商在廠里再也拿不到低價位的產品拋銷。另外，加上這位老板的管理模式無法復制也無法跟上市場要求。結果，一年時間內，g lobrand.com各地的辦事處相繼關張。最終還差以點連總部廣州公司都頻臨倒閉的境地。不過還好，這位老板做事一向比較果斷，壯士斷臂，毅然砍掉除了廣州公司和深圳辦以外的其他辦事處，架構重新布局，人員也重新調整。經過兩年多的時間調理，市場才慢慢重新建立起來。
點評：一般經銷商做好了本地市場后，都要開拓外圍市場。但筆者認為，在開拓外圍市場之前，首先要權衡清楚你的管理模式是否建立，其次就是人力資源是否具備，再次就是審問清楚欲要開拓的外圍市場的進入難度。外圍市場往往要比本地市場難度大得多，一是本來外圍市場競爭對手已經先入為主，你要想后來居上就必須可能比別人付出更大的代價和努力，更重要的是要有自己的獨特的比較競爭優勢。
誤區三：向下游擴張
經銷商向下游發展便是經營超市等零售終端。湖南湘潭步步高連鎖股份公司的王填便是一個。1995年下海的王填在1996年12月1日才開出第一家真正意義上的步步高量販店，經過15年的擴展發展，現在已經有100多家連鎖店，營業額已有50多個億。業績斐然，令人羨慕。
超市盈利率高，比經銷商的日子要好過，這是許多經銷商共同的心聲。于是經銷商們都在謀求在終端零售中找到一席之位，在自己的地頭里開起了超市零售店，然而，缺少學習的經銷商們卻在開起了超市后才發現超市這一行當原來也不是那么好做。廣東肇慶有一個經銷商就是這樣跟我說的。這個經銷商靠經銷快消品起家，十多二十年的經營，在他手上大概有56個品牌，而且大約有80%都是大品牌，這些品牌在行業里都是數一數二的品牌。經過近二十年的積累，資金沒有8位數也差不離。于是，在2006年，這位經銷商在肇慶端州區和鼎湖區兩地各開起了一家中型超市，把原來的一些積極和忠誠業務員抽調去搞超市。由于對超市經營不內行，一年時間過去，超市不但沒有盈利，反而因為抽調了優秀的業務員到超市那邊去，經銷代理產品這一邊也出了問題，有一部分品牌廠家也紛紛開始另尋出路，另覓經銷商。天不如人愿，正是福無雙至禍不單行，就在2007年，大賣場大潤發和沃爾瑪相繼進駐肇慶，沃爾瑪還開了兩家，令本來就不會經營超市的這位經銷商更是雪上加霜。不出一年，兩家超市宣布倒閉。原來經銷的56個品牌也僅剩下38個品牌，業績也直線下降，人員也頻頻出走。
評點：想開超市是很多經銷商的想法，因為目前的超市都很強勢，令經銷商很羨慕，覺得超市僅僅收進場費、堆頭費、節慶費、店慶費等費用就不少，何況還有加價率？出于這樣一種直接的利益驅動，覺得開辦超市應該不是什么難事，只要資金到位就行。殊不知隔行如隔山。就以開超市的其中一步----選址來說吧，很多人都是沒有經過什么調查研究，沒有對商圈的消費水平、消費習慣、購買力做進一步分析就匆忙上馬，這樣做的結果當然就應該是以失敗告終。
誤區四：向上游擴張
向上游發展一般都是與自己經銷的產品有比較直接的關系。如生活用紙企業的經銷商，一般都會考慮開辦生活用紙加工廠，極少會進行大投入去開辦一個原紙生產廠，因為這樣做有幾大問題橫亙在經銷商面前：一是資金太大，少則也要幾千萬，多則幾個億；二是環保關和衛生許可證關難過，基本上環保關是不會審批通過的；三是選址也是一個大問題，選址既要考慮原材料運輸成本又要考慮市場成本。基于上述原因，所以，經銷商們都在考慮開辦加工廠。就像江西、湖南的大部分生活用紙經銷商都在開辦生活用紙加工廠一樣，他們都想通過生活用紙大品牌帶動自己的小品牌。當然，這樣的做法也是無可厚非的，借助別人的資源擴大自己的勢力。但是，我從市場里看到的結論是基本沒有一個品牌能真正意義上做起來，原因何在？第一，沒有一個經銷商全身心去投入到制造業上面去，都是以貨帶貨形式去經營品牌，說句 不太好聽的話是三心兩意，沒有人把它當做事業來做。我們堅信只有敬業才能專業，只有專業才能贏出！第二，缺少一個核心、一個組織、一支隊伍去操作產品和品牌。任何一個產品都必須有專人來操作才能做好，任何戰略缺少了組織承擔都會成為空話。第三，缺少了對下游經銷商和零售終端的研究。雖然自己也是經銷商，但對經銷商的需求并不清楚；任何一個人都是對別人看的很清，但對自己卻永遠都是模糊的。
評點：我的看法，經銷商們現在向上游發展并不是好機會。首先，現在各個行業門檻都比較高，就是不高，毛利率也不會很高，要真的向上游擴展就得打持久戰；其次，要評估自己的隊伍是否可以支撐向上游進軍；最后，就是你本人是否橫下一條心堅決要在這個領域中成功的信心！否則，在我看來，都會是走進誤區！
