在很多企業的客戶服務理念里，都有這樣一句耳熟能詳的話：“客戶就是上帝”。其實，客戶不一定是上帝，也不一定是企業的朋友，甚至有些正在“坑害”你。這絕非危言聳聽，如果一個客戶持續不能為你創造價值，相反地卻在增加企業的成本、吞噬企業的利潤，你還能把這樣的客戶當成你的“上帝”或“朋友”嗎？既然這部分客戶不是你的“上帝”或“朋友”，你還會把他奉為神或繼續交往嗎？另外，很多企業在發展客戶初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齊撿，但是后來問題出現了，企業沒有精力管理那些小而雜的“雞肋客戶”，那些有規模的客戶就足以使企業忙得不可開交并且也賺得盆滿缽實。對于那些“食之無味，棄之可惜”的客戶，企業也不得不忍痛割愛，甚至讓給競爭對手。也就是說，企業要對客戶實施動態化、差異化管理，并對客戶進行優勝劣汰。這樣不但有利于企業降低客戶成本，提升客戶利潤，也有利于企業把優勢資源集中在那20%能給企業帶來核心利益的關鍵客戶。

必須對客戶進行價值化研究

企業研究客戶、分析客戶，不只是企業對客戶進行分類管理以及優勝劣汰的需要，還是實施客戶激勵、客戶挽留等的需要。通過客戶分析，找出價值型客戶群、潛力型客戶群、過度服務客戶群及潛在客戶群，這對企業的客戶管理決策會產生重要影響。下面通過表格的形式把各類客戶群的特征加以描述，請見下表：

可見，企業要“研究”的就是“客戶價值”，以客戶價值為基準進行客戶管理。

其實，在服務定位時企業就要對客戶進行研究，明確哪些人群才有資格成為企業的目標客戶，對客戶進行精準定位，然后企業堅定不移地為這一部分客戶服務，這是企業發展客戶的一種思路。實際上，只有很少一部分企業能做到這一點，更多的企業則采取了“邊發展，邊優化”的思路，即“先生存，再發展”，在企業隨著服務業務的不斷拓展，再對客戶價值加以研判，然后再進行分類管理，或者實施優勝劣汰。在這方面，電信業企業做得很好，如中國電信（或中國網通）的小靈通，以及中國移動、中國聯通，要逐月計算APRU（即平均用戶收入），這對企業決策或實施客戶管理無疑是一個極大的幫助。并且，我們也看到，這些企業劃分高端客戶、中端客戶與低端客戶的標準也不是一成不變的，也是動態的，如何進行劃分與企業規模與客戶規模有關。這樣做不但降低了客戶管理成本，更重要的是提高了客戶管理的效率，更有利于提升客戶價值。

客戶也分三六九等

企業對客戶實施差異化管理是客戶關系管理的一個重要前提，這是雙向利益驅動：從企業的角度來說，客戶規模、利潤貢獻度等不同，也就是說不同客戶對企業貢獻的價值具有差異性，對于很多企業，80%的利潤往往是20%的客戶提供的。在這種情況下，企業就有必要對客戶進行分類并區別對待，采取不同的服務政策與管理策略，使企業有限的資源進行優化配置，以實現高產出；從客戶的角度來說，客戶對分類管理也存在著潛在要求，那就是客戶需求呈現出日益多樣化、差異化和個性化的特點，客戶希望自己的個性化需求能夠得到滿足，而不僅是希望能夠滿足自己基本的需求，并認為這是企業對自己的一種尊重。因此，客戶會努力在市場中盡可能地尋找能滿足自己個性化需求的企業，并與之建立合作關系。另外，不同客戶對增值服務的需求也不同，對于與企業建立深層次合作關系的客戶來說，客戶還希望能夠比其他客戶多得到一些增值服務，而客戶個性化需求和增值服務需求的滿足程度，對客戶滿意度和忠誠度有著巨大影響。

通常，在企業會把客戶分為關鍵客戶、重點客戶、一般客戶和維持客戶。在企業里，關鍵客戶與重點客戶的比例往往只占20%，卻貢獻著80%的利潤。下面的客戶數量金字塔和客戶利潤提供能力倒金字塔，體現了客戶類 型、數量分布和創造利潤能力之間的關系：

不過，不同企業劃分客戶的標準與方法并不相同，有些企業按銷售額，有些企業按利潤額，還有些企業按消費頻次……不過，這都不夠科學，最科學的劃分標準就是客戶價值，遺憾的是目前很多企業還沒有想到，或者受制于技術而不能實現。另外，對客戶進行分類的標準應該是有一組綜合指標，加拿大Geanal公司把客戶分為A、B、C、D四類客戶，在類別劃分上就考慮了訂單量、客戶信用等因素，并且對客戶數量情況如下：A類客戶占所有客戶的20%左右，B類客戶占所有客戶的30%左右，C類客戶占所有客戶的30%左右，D類客戶占所有客戶的20%左右。而IBM公司則對客戶做出如下分類：忠誠型客戶、快速成長型客戶、睡眠型客戶和值得重視和培養的客戶，在劃分客戶標準上也采取了多元的標準：忠誠度、滿意度、銷售額等指標。

總之，把客戶進行細分已經成為一種時代潮流，只有把客戶分為三六九等，才能做到不對無價值客戶投入不必要的資源，才能實現精益管理。

不同客戶不同對待

服務營銷戰的本質是客戶爭奪戰，尤其是高質量客戶（或者說優質客戶）的爭奪。評價一個客戶是否為優質客戶，不應僅看眼前的客戶規模、交易量、交易額等指標，更關鍵這個客戶對企業的利潤貢獻度，以及該客戶的成長潛力，即要看客戶的終身價值。有很多企業簡單地把客戶劃分為大客戶與一般客戶，把大客戶視為衣食父母，其實大客戶也未必是優質客戶，也許有“量”無“質”。因此，企業在進行客戶管理時必須先識別出這種“假大戶”，別被“假大戶”的障眼法給蒙騙了。

對于“不同客戶要不同對待”，告訴我們不但要區分商業

客戶與個人客戶，還要針對不同的客戶級別采取不同的管理，尤其在服務政策方面。其實，這不僅是企業向管理要效益的需要，也是客戶的需要。企業不妨從這個角度來考慮，如果企業采取“一刀切”的管理政策，一些高價值客戶可能會感到自己不被重視，并且也沒得到相應回報，使這些客戶就容易失去積極性。另外，把用于高價值客戶身上的資源同樣用于中低價值客戶身上，這也容易造成企業資源的浪費，使企業有限的資源不能用在“刀刃”上。如果從客戶的角度來說，客戶需求越來越個性化，也不喜歡接受企業提供的“大眾化”服務，客戶喜歡通過差異來“顯示”他們與其他人群的區別。因此，企業在客戶管理政策的制定上必須“量體裁衣”，并且政策要能對低價值客戶形成激勵，促使他們向高價值客戶轉變。

總體來看，客戶管理工作的幾個重心：一是客戶分類，上文已有所闡述；二是優化客戶結構，包括客戶在市場區域、行業領域、經濟實力等方面的構成比例；三是根據分類制定差異化的客戶管理政策，既注重對客戶的保護與激勵，又注重客戶的個性化需求；四是客戶營銷，針對不同客戶采取不同的營銷策略；五是客戶優勝劣汰，主要是“抓大放小”；六是客情關系維護，將在下文闡述。下面來看一個客戶分類管理的案例：IBM在讀客戶進行科學分類后，采取相應的對策：對忠誠型客戶，即對公司產品忠誠，但是銷售成長不大的客戶，采取“加強和保證客戶售后服務滿意度”的措施；對快速增長型客戶，即針對銷售增長非常快的客戶，采取“將銷售人員增多，保證全面周到的銷售和服務”的對策；針對睡眠型客戶，即曾經是公司的客戶，但是現在沒有新的業務和增長的客戶，采取“為他創造新的需求，創造新的消費”的對策；針對值得培養和重視的客戶，采取“積極跟進，確保將信息和服務及時通告對方”的對策。

服務的同時不忘管理

我們知道，從管理的角度，可以分為計劃、組織、監督、協調、控制等職能，這些管理職能似乎都好理解。但是對于考核客戶，尤其大客戶，并根據考核結果做出獎懲，甚至實行客戶“裁員”，對很多企業 來說恐怕是想都沒有想過的事情，即使想到了恐怕也沒有勇氣做。這就是如今的現實，大多數在客戶面前只管服務而疏于管理，或者不敢提管理，害怕客戶“飛”了。但實際上，企業行使對客戶的監督、控制、考核、獎懲等職能如今已是勢在必行，尤且對于商型客戶。至于客戶會不會“飛”，關鍵還要看企業對客戶的價值創造能力，這是關鍵所在。如果企業與客戶合作缺乏“游戲規則”，那么企業注定要成為這場“游戲”的失敗者。下面從事前（合作開始前）、事中（合作中）、事后（合作結束后）三個階段方向性地來談一談如何行使這些管理職能，以利于企業與商業型客戶合作的長期與穩定：

著名管理大師德魯克說過，“無法量度和評估的東西就是無法管理的東西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步”，在客戶管理方面亦是如此。2003年10月27日，美洲銀行和富利波士頓銀行宣布了合并計劃，到2004年4月1日，兩家銀行合并的法律程序全部完成。由于這次合并的特殊性，過渡期團隊決定在美國東北的八個地區分階段實施變更計劃，每一個地區有有一個目標日，也被這個團隊稱為“客戶日”。從2004年8月14日第一個客戶日到2004年12月20日，公司向原富利波士頓銀行的客戶寄出了60多封聯系信，新發行了450萬張自助銀行卡和借記卡，換掉了45000個富利標志。面對龐大的客戶量，以及如此之大的工作量，企業如何實現精細化管理？在過去，這是很多企業都頭痛的問題，甚至想都不敢想，尤其中小企業。現在這樣的問題可以解決了，甚至可以說很輕松、很容易就可以解決了，這都要依靠CRM。我們都知道CRM，即客戶關系管理。CRM的主要含義就是通過對客戶詳細資料進行深入分析，來提升客戶滿意度，進而提高企業競爭力。對于客戶資料分析，包括客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶性能分析、客戶未來分析、客戶產品分析、客戶促銷分析。