返利，是廠家控制經銷商和產品價格穩定的重要手段，也是經銷商的重要收益來源，所以，廠商雙方對返利問題都很關注也很敏感。有時候，因為在兌現方式、兌現時間、兌現速度等方面的分歧，返利問題可能成為廠商矛盾的焦點，處理不好，可能會影響廠商的合作或市場秩序的穩定。
在實際操作中，用貨物抵頂返利是一個很普遍的現象，但是情況不一而同，這里筆者列舉幾種常見的情況予以說明：
1、直接用返利頂貨款
即廠家按規定核算經銷商的返利額度，然后將返利在企業掛到經銷商的戶頭上，當經銷商需要進下批貨的時候可以直接抵頂貨款使用。
這種方式是當前比較普遍采用的，我們認為這也是一種比較公平合理。因為經銷商再進貨也是要拿現金的，除非是雙方終止了合作。直接將返利抵頂經銷商再進貨的貨款很便捷，省去了企業和經銷商之間來回打款的手續。通常如果直接抵頂貨款的話，貨經商用返利款進的貨物照樣享有返利政策，也累計經銷商的銷售任務，在進貨品種上，經銷商也具有主動性，可以根據自己的需求選擇品種。
這種方式在一種情況下屬于例外，就是經銷商是多品牌經營，資金周轉的速度比較快，而廠家的產品流動比較慢且單品返利比較高，這種情況采用將返利掛賬的方式可能對經銷商的周轉有一些影響，但是既然廠家產品流動慢，總返利金額也不會太高，所以對經銷商的影響也不會太大。
所以這種方式本質上和現金返利基本沒有什么區別，可以算作公平合理，作為企業控制經銷商和市場價格穩定的手段，應該無可厚非。
2、用貨物抵頂返利
廠家直接用貨物抵頂返利的情況，通常這部分貨可能是沒有返利的，如果有的話，就和上面的情況一樣，可以視為合理。同樣是直接用貨物抵頂返利，情況也有不同。
如果廠家抵頂的貨是經銷商需要的，是市場上的暢銷產品的話，即使經銷商犧牲了一些返利（當然還要看返利的多少，多的話對經銷商影響也非常大），影響了銷售任務的完成（通常抵頂返利的貨物是不計入銷售任務的），可能經銷商還能或許夠勉強接受，但對經銷商影響也很大。
因為一般情況下的，廠家都會為經銷商制定任務獎勵，不計任務的貨物勢必影響經銷商的銷售任務，進而影響經銷商的收益；而且如果產品的單品返利比較高、量比較大的話，直接抵貨對經銷商的返利也有很大的影響；而且如果是快消品的話，產品本身的利潤可能就很薄，再加上市場價格的波動，返利可能是經銷商的唯一收入，這樣抵貨對經銷商的影響就會非常大。
另一種情況就是：廠家使用庫存的非暢銷產品或按企業的營銷思路重點推廣的新品抵頂返利。有時候經銷商可能礙于企業的強勢，不便說什么也不便直接進行反對，但是可能會從心理起逆反，要么消極抵抗對廠家的要求陽奉陰違，要么可能直接進行低價甩貨。這就對廠商合作產生了影響，要么企業的一些方案和要求得不到有效的落實，要么就直接擾亂了市場價格。
出現這種情況，最終還是要從廠商關系的本質進行思考。
不管我們再怎么強調廠商是一種合作關系，是一種利益共同體，但是廠商之間的博弈是永遠存在，因為對等的情況很少，更多的時候是一種強弱的不對等。所以“店大欺客、客大欺店”的情況永遠存在。出現后一種返利兌現方式的情況，前提一定是企業比較強勢，經銷商不得不遵從，不然經銷商早就撂挑子不干了。
3、站在企業的角度思考
當然了，采用這種返利的手段，廠家也有自己的考慮：
一方面廠家希望節約費用，將利潤最大化，利用不帶返利的貨物抵頂返利可能是一種看似有效的手段；
一方面廠家考慮市場秩序的穩定、考慮經銷商隊伍的穩定，要拴住經銷商不被競爭對手瓦解。所以通盤考慮下，在制定統一的返利政策時，必須將一些“不規矩”（竄貨、砸價擾亂市場秩 序）、“不堅定”（對企業的品牌搖擺而不投入大的精力、隨時可能接手競爭品牌而被競爭對手瓦解）的經銷商。再有一種現實情況就是，經銷商可能同時經銷不同的品牌，比如同樣是可樂產品，經銷商可能同時經銷可口可樂、百事可樂等相互競爭的品牌，企業考慮問題的出發點可能是將返利政策作為一種競爭手段：盡量占領經銷商的資金和庫存，擠占競爭對手。
當然，在廠商合作中還有另一種不和諧的地方，也是廠家考慮的：經銷商永遠傾力于暢銷的品種，想通過快速流通賺錢；廠家永遠希望經銷商能跟著企業的步伐，配合企業的戰略，該推哪個品種，就將主要精力、人力和物力傾注到這個產品上，以此完成企業整體營銷戰略目標。而且很多時候往往市場上的暢銷產品可能不是廠家主推的目標
所以，很多時候，廠商之間存在主推方向的分歧，這種情況下，廠家在溝通說服、激勵不見成效的情況下，可能就會采取強制性手段，用企業主推的非產銷貨物抵頂返利，希望以此逼迫經銷商銷售主推產品。當然也有一種情況是，廠家將“貨物抵頂返利”作為一種消化不良庫存的手段，這就是廠家的不道德了。
4、讓返利不再是問題
俗話說，一個巴掌拍不響，出現這種情況，經銷商和廠家都應該進行反思，都應該重新審視自己，關鍵是明白自己的位置和作用。說白了，廠商之間終歸還是一種合作關系，無論強勢也好、弱勢也罷，不是誰離開了誰就不能活了，既然還在合作，就說明還有合作的價值：廠家需要經銷商，經銷商也需要廠家。
一方面，廠商都要保持一種平衡的心態，明白廠商之間是一種互利的合作，不是誰靠著誰過日子，更不是誰養活了誰。如果心態能保持平衡，那種“店大欺客、客大欺店”的心理和行為就會少很多。
另一方面，作為廠家必須明白經銷商“不規矩”和“不堅定”是有理由的，一味用強并不能有效的解決問題，反而會影響合作，起到適得其反的效果。
經銷商“不規矩”，說明廠家的市場管理力度不夠，說明廠家的市場價格管控能力不行。廠家不光是要加強對經銷商的管理，同時還必須重視對自身營銷隊伍的管理。在實際情況中，經銷商的直接竄貨是一方面，還有廠家業務人員為了完成銷售任務縱容、協助經銷商竄貨的情況，更有廠家的業務員為了從中獲利直接竄貨的情況存在，所以，竄貨不能一味的歸結為經銷商，企業也必須從自身進行審視，以控制竄貨為目的的“貨物返利”政策應該值得反思。
對于經銷商的“不堅定”，同樣也是有理由的，我們說了，經銷商做事“重利”的，之所以經銷商不堅定，可能是因為廠家品牌/產品的獲利水平不行，不如競爭對手。且不管獲利水平低是因為產品本身利潤低還是因為市場價格不穩定和銷量有限造成的。也可能是廠家的市場運作作難度比較大，市場比較混亂而讓經銷商看不到“錢景”造成的，無論是何種情況，企業都有不可推卸的責任。
對于廠商在主推產品方向上的分歧，企業更是要辯證的看：經銷商不配合一定是有理由的，或者是企業的支持不夠、或者是市場難度太大、或者是經銷商本身能力的不足，我想只要看到“錢景”，多數經銷商是能夠給予支持和配合的，除非經銷商想放棄這個品牌，那就另當別論了。所以，這種情況，關鍵是大家都能面對問題，沉下心來真正的解決問題：該激勵的要激勵、該調整的要調整、該提升的要提、該支持的支持、該配合的配合，而不是用強逼迫，市場成功是雙方受益，也不能靠于單一方面的努力。
再一方面，作為經銷商必須明白，再弱勢的廠家也是有主動權的，有控制經銷商的能力的，只不過在于企業作為不作為。企業靠的不單是經銷商，更不是某一個經銷商。所以經銷商不能存有“客大欺店”的心理，而是應該從自己的目的出發，從生意角度、獲利角度去思考問題和做事。
經銷商需要明 白，自己一樣要為“不規矩”和“不堅定”付出代價。竄貨砸價是一把三刃劍，首先犧牲的是經銷商的利益、其次損害是被竄貨方的利益，再有就是廠家的利益。話說回來，你能竄別人的貨，別人也能竄你的貨，除非一種情況：就是廠家的市場失控，經銷商想“過把癮就死”。
再說經銷商的“不堅定”和與廠家主推方向的“分歧”，搖擺是可能因為經銷商對“錢景”的迷惑，分歧可能是因為不愿意付出。做生意需要一種果斷，這種果斷就是基于對一件事情的判斷，這是經銷商選擇一個品牌和選擇做一件事的前提，如果看不準或放掉或直接告訴企業自己的迷惑，這樣才不至于影響合作。對于不愿意付出勞動，我認為是經銷商應該反思的，這不是個例，很多經銷商做大了之后，就開始希望掙“輕松錢”，希望別人種樹，自己乘涼。其實大家都應該明白一點：天下沒有白吃的午餐，偶爾一次可以，經常有是不可能的，要想獲利賺錢，必須要付出勞動。而且作為經銷商，更甚于企業，經銷商要想保持持續的增長和發展，除了靠機會和眼光之外，必須靠持續的努力，天上的“餡餅”不可能每次都掉在你的頭上。
總而言之，我們認為廠商之間在合作過程中，分歧是常有的，凡是抱著一顆平和的心態、相互理解的心態，做到求大同、存小異，明確出雙方共同的目標，共同付出、一起努力，這樣才能建立更加穩定的合作，建立更加良好的廠商關系，在這種指導思想下，“返利”問題的爭執和分歧才能迎刃而解或成為“小異”。
