福佑集團(化名，下同)是國內著名保健品企業，主打產品為功能性離子水機，這是一個在保健品會議營銷模式中發展極為迅速的產品類型。由于銷售模式為會議營銷；因此各銷售平臺的主要任務就是協助當地經銷商組織會議，安排會議的活動細則。 李強是新任的南京銷售經理，作為福佑集團的重點市場，南京區域近來銷量節節下滑，公司總部緊急將他從其他區域“空降”到南京，希望能夠遏制下滑趨勢并做出優異的成績。來南京之前，李強首先通過總部人資部門取得了一份南京區域銷售部員工的資料，他希望以此資料先對南京分公司的成員有個大概了解，以便于下一步的工作開展。到南京后，李強并沒有聽從總部領導的意見，急于對分公司的銷售團隊進行大幅度調整，而是根據銷售團隊的匯報以及通過資料了解的人員情況，有針對性地安排了一場活動。李強明白這是他開始全面工作的最重要一步。

情景一：過子自信的尖兵小王

李強到南京市場策劃的第一場活動是“飲水思源，福佑報親恩”這樣的親情主題。通過人資部門的資料以及前期的業績表現，業務主管小王分到了一個相對難度較大的任務——鼓動老顧客發言。這個任務看起來輕松，實際上這個任務是這場活動的重點和難點，從挑選老顧客到老顧客發言，如何達到鼓動效果是這場活動的核心。

由于南京市場持續低迷，部分老顧客看到活動場面越來越小，銷售情況不理想，開始懷疑產品能否具有真正的效果，同時也經常推辭不參加活動。因此，每到節假日，部分老顧客開始躲避A企業的訪問員。

小王卻沒有因此消沉，他始終相信未來會越來越好。這次任務他瞄上了老張，老張使用產品已經一年多了，效果非常好，但是不知出于什么原因，老張就是不愿意發言；小王多次拜訪均被拒絕。小王沉思：老張使用效果很不錯，他自己以前也經常現身說法，肯定是近期的市場低迷影響了他的情緒。如何才能說服老張呢?小王悶悶不樂。然而，在每天的業務會議上，小王總是很樂觀地表示，完成任務沒有問題。李強根據側面了解到的情況及小王花費的時間，他斷定，小王的任務有了點麻煩。眼看活動還有幾天就開始了，李強單獨找小王進行了一次談話。通過談話，李強了解到，情況比他預想得更嚴重一些。時間比較緊了，這個重要的環節還沒有效果，李強決定和小王一起去老張那里坐坐。看到公司領導來了，老張說出了實情，在前期的拜訪中，公司相關業務人員承諾的一些東西并沒有兌現，他也反映過但一直沒有解決。在得到李強的肯定答復后，老張欣然接受這次發言。在回公司的路上，小王告訴李強，如果老張還不同意，他會找個新人發言，但是效果可能不好，前任老總在任時類似問題也是這樣解決的，李強感到一些寒意。

評點：

從案例中我們可以看到，小王的能力毋庸置疑，同時他能夠積極主動地思考如何完成所面對的問題，這是小王能夠取得一定業績的原因，但是在關鍵時刻，遇到挫折時并不是尋求領導的幫助而是改變目標，這體現了他對自身能力的自信，但是也說明了前期管理的混亂。

一個目標工作任務開展以后，小王更愿意直接給領導答案，也許這個答案并不是最好的。小王的前任給了這個能力強、積極思考的下屬充分的空間，但是并沒有給予正確的指導，導致小王這個很有潛力的業務人員，在工作中慢慢走入歧途。

對于自信心很強、積極而有能力的下屬，領導者適當的放權是無可厚非的，但放權并不代表放任。盡管對這類下屬的工作方式、工作流程不用過多的干預，但是要及時了解工作的進度，主動和下屬分析工作中存在的困難，尤其是當一件事情不 能順利完成的時候，銷售經理所要考慮的首先應該是詳細了解細節，要么有更好的方式完成既定工作，要么是及時更改工作目標。在一個漩渦里面打轉，沒有得到很好的指導，對于自信心強的下屬來說，很可能會因此打擊其自信心，對整個團隊造成巨大的影響。

情景二：能力強的“拖沓許”

在這場活動中，公司人稱“拖沓許”的小許的任務是場地布置、會前現場部署。李強號令很細密，要求活動前三天必須把物資備齊，會議活動前一天所有道具、宣傳用品、樣板產品、銷售產品都必須到場，宣傳要求到位，震撼力強。應該說，這些工作是每次活動都要做的，簡直成了一種程序，小許聽也沒聽就應承了下來。

活動前三天，李強檢查小許的工作，小許一樣一樣地匯報給李強，如果按照匯報內容做的話，一點問題也沒有。就這樣，臨近活動前一天了，李強照例來到現場，親自督陣，查看小許和其他幾個人的工作。

問題出現了：宣傳橫幅已經安排制作，但廣告公司還沒送過來，追問廣告公司，回答說在郊區制作，暫時沒車，要等；現場樣板貨都備齊了，但暢銷的某型號產品只有2套擺在銷售區，滯銷的產品型號卻有20套，問及原因，暢銷貨品訂貨慢了2天，目前還沒到庫，“拖沓許”聲稱上午已經安排人員專門從鄰近的區域調貨，可能會第二天早上送到現場。

李強心想，橫幅為什么不能早一天制作?調貨為什么不提前一天?拖拖拉拉，如果事情有變，活動效果怎么保證?李強不敢再想下去，趕緊拉住“拖沓許”到一旁，“你趕緊打電話追問橫幅以及調貨的相關人員，務必今天22點前全部到場”，在得到肯定答復后，李強大聲對大伙說“小許說了，今天的工作他絕對能夠在22點前保質保量完成”。過一會，李強悄聲對小許說：“以后這些小事都得提前安排，給其他人做榜樣啊。”

評點：

對于有能力但缺乏激情的下屬，首先要不斷打氣，在此基礎上，更要細心注意其心理微妙的變化。能力強的人不容易輕易接受別人的批評，對他們的指點一定要注意場合，注意用詞。眼看著由于小許拖拖拉拉，可能影響整個活動的進度和質量，李強首先征詢小許的態度，采取了讓眾人一起監督小許的方式，畢竟對于一個團隊來說；當日的工作任務(盡量是短期)一旦在眾人面前有所承諾，那是無論如何也要做到的。

當然，對于能力強但缺乏激情的下屬，還要不斷進行各種方式的激勵。比如其提前完成一項工作會有某種形式的獎勵措施，這種獎勵最好以精神獎勵為主，而且最好在全公司范圍內進行傳達，加深其對“速戰速決”的深刻認識和認可，不斷打氣，必然能夠激發他的工作激情。

情景三：積極有余能力欠缺的小杜

銷售助理小杜主要負責日常報表的搜集、整理匯總以及活動現場的銷售跟進工作，在閑余的時間還充當“超級替補”的角色，由于其工作積極，因此其能力欠缺的不足也往往得到其他同事的諒解。

就在執行這項活動剛一開始，銷售三組的組長請假兩天，李強于

是安排小杜臨時充當該組組長，這樣，小杜既要匯總整理數據，又要帶領一幫銷售員去拜訪顧客，邀請參加會議，兩項事情交叉在一起，小杜一會兒想到整理數據，一會兒跑到外面跟進小組工作，加班到晚上10點多還在整理數據。李強看在眼里，沉思片刻，專門找小杜談心。第二天，小杜早上外出，下午回到公司整理數據，有條有理。

評點：

與有能力但不積極的下屬相反，面對能力一般但積極性很高的下屬，銷售經理更喜歡后者，因為后者更具有可塑性。首 先是主動性強，其次是肯下功夫執行領導的意圖。態度第一，能力第二，沒有好的態度再好的能力也難以體現。

對于這類型的下屬，必須提防其把任務“提前搞砸”。這類型的下屬往往由于能力的缺陷，對工作的領悟無法達到一定高度，憑著一股熱情沖鋒陷陣，直到“頭破血流”才知道“思在前，行在后”的可貴。

面對能力強自信心強的下屬，銷售經理必須根據其工作流程或者工作計劃定期檢查其結果，只針對結果說話，根據當前的結果指點下一步的計劃，而面對能力欠缺積極性高的下屬，銷售經理必須根據其工作計劃，在其每實施一個計劃之前，針對性地指點該階段工作計劃的要點，并有意識地檢查其前一個工作階段的結果是否達到工作計劃所要求的質量。也就是說，具體事情得有步驟、有計劃地安排下去，同時得有計劃檢查結果。

當然，根據不同性質的工作分配，銷售經理也應該有意識地安排一些獨立性較強的低難度工作讓積極性較高的下屬去執行，讓其在實踐中不斷提高工作能力，打造團隊中的核心成員。對于這類型下屬，要注意掌控賦予工作壓力的分寸，壓力過大的話，這些人很可能離你而去，壓力過低的話，他對工作會失去興趣。

后記：

通過這場活動，李強對南京分公司的銷售人員有了大概的了解，這為他下一步調整銷售團隊，提供培養銷售人員的方式，打下了很好的基礎。

作為一名銷售隊伍的管理者，要充分了解每個直接下屬的能力和態度，并以此來對員工進行一個簡單的分類，通過這種方式對下屬進行有針對性的培養。

如果希望與下屬進行更好的溝通，達到事半功倍的效果，在了解每個直接下屬的能力和態度的前提下，還必須了解下屬的性格和習慣，并且不要輕易嘗試改變下屬的性格和習慣。做事謹慎的業務員你要他粗放反而可能會變成“粗略”，性情豪爽的業務員你要他矜持反而可能會變成“拘束”。人的性格和習慣往往是在工作和生活中沉淀了很多年，經歷了很多事情所形成的極強的“標簽”，短時間內通過一個強迫的指令，得到的結果可能是不情愿的服從，形成權力性隔閡，對雙方后續的工作產生不和諧的影響。

由于團隊每名成員的情況和性格各不相同，因此團隊管理者在培養屬下的時候，不僅要充分考慮屬下的能力和態度，同時也要考慮到每名屬下的情況和性格，這樣在安排工作時就能夠選擇最合適的人選，不僅能夠避免自己充當“救火隊員”的尷尬，而且能夠更快地鍛煉下屬，由“精英銷售”轉變為“團隊銷售”。