曾幾何時經銷商風光無限，不必考慮生產管理，不必考慮市場風險，只要產品從自己手中倒一下就可以賺錢，市場也相對好做的多?？傻搅私裉欤涗N商和廠家一樣，背負了很多風險，也要考慮如何做市場，如果不盡力去做，一年下來可能是兩手空空，而一些剛入行的新經銷商甚至可能賠錢。這時，作為經銷商就不得不多學習一些相關的技能，以求在激烈的競爭中勝出。

筆者總結了5點經驗技巧，經銷商掌握后基本可以保證在市場中立于不敗之地。

1、選擇適合自己的廠家與產品

在市場中，廠家與產品沒有絕對的好壞，選擇時，是否適合自己更為關鍵，如果自己是新入行，經驗不豐富的經銷商，那么選擇一家成熟的大廠家最好，雖然選擇大廠家利潤較低，但風險較小，一般這樣的廠家可以提供完善的經營指導，甚至保姆式的服務，但這個時候經銷商處于弱勢地位，只有服從與照做的份，但這對剛剛上路的新手也到適合，慢慢從廠家處學習經驗與技巧，對于新手或剛入某一行的代理商而言選擇一個有實力的東家十分關鍵。如果是老經銷商，有市場運作經驗與渠道網絡，并且有眼光有膽識的話，筆者更建議可以與一些有潛力的新廠家合作，代理一些新品牌。因為新廠家或小廠家沒有市場基礎與威信力，為了拓展市場往往給出較為豐厚的銷售政策，比如獨家代理權資格、較長的帳期、豐厚的利潤空間等。因此，新品牌的產品往往蘊涵著巨大的商機，雖然新品牌市場開發很困難，若一旦市場認可，作為開國功勛的經銷商也都可以賺的盆滿缽滿。但這種情況最好選擇品牌集中度低或不十分注重品牌的產品，還要結合自身特點選擇產品，比如自身具有的是渠道優勢還是營銷能力等，根據自己的特點選擇產品可以大大提高成功率。但前提是要對廠家、產品做細致的調查，如廠家的營銷能力如何，管理是否科學，產品質量等。

另外值得注意的是，很多廠家并沒有把經銷商當作同志，而是當作一個工具或干脆就是出貨的對象。比如產品在招商階段瘋狂打廣告，讓經銷商看到后增強信心，于是大量進貨，可到了產品上市時卻沒了動靜，而廠家圈走錢后悠然地看著經銷商用各種辦法拼命去銷售，還美其名曰：“渠道推力營銷”有的甚至卷款失蹤，讓經銷商有苦難言。而有些產品金玉其外敗絮其中，用鋪天蓋地的廣告與華麗的包裝來蒙蔽經銷商的眼睛，進貨后根本賣不動，退貨時又吃了閉門羹，上船容易下船難。新經銷商往往是這類企業捕獵的對象，這時對廠家與產品的細致考察就很關鍵了，最好的辦法就是到其樣板市場暗中考察，沒有樣板市場的就要對廠家的信譽、實力、產品質量、市場需求等做細致的調查與分析。

2、注意掌控生存發展的命脈要素

作為經銷商，有一些關鍵環節必須時刻把握住，這些環節有些看似并不十分重要，但忽視對其的掌控后果將非常嚴重。以價格體系為例，有時為了完成任務或見市場低迷時，放松了價格管制，可一但開了這個口，就很難再規范，極易引起渠道內巨大的負面后果，甚至廠家也會加罪。所以，嚴管價格體系不僅是廠家的事，為了自己長遠的利益也要嚴格管理。再如廠家與經銷商都很頭疼的竄貨問題，經銷商發現后多是委屈地向廠家舉報，等待廠家出手。其實，防范或打擊竄貨時經銷商主動出擊，擁有防御能力與敏銳的應對速度，遠比等待廠家解決問題的效果要好的多。

諸如此類的問題，只有經銷商引起足夠的重視并主動應對，才能長保領地的安全。不要全指望廠家，其實有時最大的敵人就是廠家，如果過分依賴廠家，而廠家突然翻臉，那時則真的是欲哭無淚了。

3、學會做一個智能的經銷商

很多經銷商完全依靠廠家的指導與安排來運作市場，真的成了保姆廠家呵護的孩子。其實這樣并不一定就會有好的市場回報，應該結合地方區域特點，制定針對性營銷方案。很多做全國市場的品牌產品有的區域成功，有的區域失敗就證明了這一點：中國復原遼闊，地域文化、習俗、環境差異很大，一個模式很難通行天下，所以，適合的區域就成功了，反之就失敗了。不能完全迷信廠家的營銷策略，有時根據自身區域特點制定的營銷方案效果遠勝于廠家下達的方案。

經銷商變的智能后，還可以向廠家爭取更多的主動權，這不僅是獲得更多反點、優惠等利益的問題，更是為了雙方能更好的運做市場。因為區域市場中的問題經銷商是第一個感知到的，比廠家明感，反應速度自然快很多，很多市場機會或風險都是經銷商最先發現的。要做一個有思想，有價值的經銷商，廠家也希望和這樣的經銷商合作并容易建立起良性的合作關系。經銷商可以針對區域市場特點向廠家提出自己的促銷方案，對不合理的地方提出修改意見等。爭取主動權的最有效方法就是用成績說話，提高銷量自不必說，其它還可以采用單點突破的策略，在某個單品上發力，讓廠家看到你突出的能力，這樣對你與廠家之間增加話語權有很大幫助，哪怕是搞一次成功的促銷活動，都可能讓廠家對你另眼相看，提高對你的重視程度。

經銷商做的營銷工作多是促銷活動，而最好少做渠道促銷，多做終端針對消費者的促銷活動。因為針對下級渠道發力只是加強了推力，而非轉化為最終的銷售，眼前得利但后患無窮。只有針對消費者促銷，把產品消化掉，而非把貨都囤積在渠道中，才能形成良性循環。

4、精耕渠道網絡

產品是廠家的，分手了經銷商就什么都沒有了。但渠道卻是自己的，筆者認為，未來將是一個渠道主宰天下的局面。廠家的產品可以算是血液，而渠道商的銷售網絡則是把血液送到全身的血管，沒有血管來傳遞的血液，即使再重要也毫無意義。集渠道商、零售商角色于一身的沃爾瑪已經開始號令天下，就連三星、索尼、通用等行業代表都不得不聽令于沃爾瑪。國美電器也在挾渠道以令諸侯，甚至到了店大欺廠的程度?？梢娊洜I好自己的渠道，同樣可以成為整個價值鏈中的主要環節，甚至控制整個價值鏈，就如沃爾瑪一樣。

想成為區域市場中的番王第一步就是渠道精耕細作，而后在求擴大地盤。不可盲目追求發展，擴大領地，因為基礎做不牢很可能如同成吉思汗西征一樣，前面開疆破土，后面卻守衛薄弱，辛苦打下的領地一塊塊的失去。市場中這樣的情況也非常多見，只顧著擴大網絡卻不加以管理，最后渠道叛反或篡權的事例不勝枚舉。

5、專一經營

很多經銷商同時代理幾個廠家的產品，以為可以渠道共享，賺的更多，其實，代理多個廠家的產品需要的不僅僅是渠道資源那么簡單，還有市場開發能力、團隊能力、管理能力，甚至是公關能力。只有具備這些能力，或單一廠家的產品再無更大的發展與獲利空間時才可以考慮多點出擊。

很多經銷商認為自己目前代理幾家廠商的貨都賺錢了，也沒出現什么問題。其實，如果把資源都集中在一到兩家廠家身上，總體獲利會更多，并且形成區域壟斷，讓廠家無法再離開你，成為廠家重要的大客戶，反之，分散過多的資源在多個廠家身上，不僅市場開發不夠深入，總體利潤并不高，而且對于任何一個廠家而言你都是不重要的小客戶，人微言輕，沒有議價能力與獲得更加優厚的條件。但需視情況而定，也并非只能與一家企業合作，也可以與其它企業合作，這樣可以回避廠家翻臉時沒有血液供應的風險，但最好不超過3家，而且必須擁有更多的主動權，否則果斷放棄。

這和企業多元化發展很相似，多元化成功的企業也很多，如通用、3M等，但專業化成功的更多，這就是聚焦資源的結果。只有當本行業再無發展空間的時候，多元化便事在必行。如中集集團，已經占全球集裝箱行業70%的份額，再繼續在本行業發展困難相當大，只有多元化發展，另辟利潤增長點。經銷商也是如此，當很難再從某一廠家的產品處獲得更多的利潤與市場份額時，代理其它廠家產品就可以開辟新的利潤增長點，同時回避單一風險。但前提是：做一個，扎實一個，不要還沒穩固基礎就急忙開疆擴土，那樣很可能最后變的無寸土安身之地。永遠不要忘記，欲望要和能力相匹配。