熟悉邁克爾.波特的人知道，波特曾經(jīng)明確的把戰(zhàn)略定位起源于于三個明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)上，波特稱之為多樣化戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第二個基準(zhǔn)就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務(wù)，波特稱之為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第三個基準(zhǔn)就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經(jīng)營活動的布局卻不同，波特稱之為進入式戰(zhàn)略定位。

波特在界定這三種來源的時候，也許是關(guān)注戰(zhàn)略定位所要獲得一個特定的地位，我卻想借助于波特的界定來說明一個方向：離開競爭的著力點是目標(biāo)市場的選擇。如何做到這一點，我們需要先從生命周期理論講起。 大部分企業(yè)在決定自己的方向的時候，比較多的是運用波特最早提出的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，也就是大家習(xí)慣說的“五力分析”，有5種力量被視為基本因素，決定了行業(yè)結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的利潤水平，以及競爭對手水平、賣方和買方的力量、行業(yè)進入障礙、替代品，由于這5種力量的相對大小不同，不同的行業(yè)中會有不等的利潤水平，這個模型的突破之處在于簡單明了的把一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來，但是所關(guān)注的僅僅是行業(yè)生命的周期，企業(yè)是根據(jù)行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或者其他狀態(tài)來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，詹森（Johnson）和斯考爾斯（Scholes）在1988年更明確的找到了關(guān)于這種方法的總結(jié)。

上面這個圖表就是一個運用標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)生命周期圖來制定基于你的市場地位的戰(zhàn)略，但是雖然表面上看你的戰(zhàn)略是基于市場，基于行業(yè)的，但是我們不難看出，在這個方法里，我們是假定了行業(yè)的5種要素的判斷，在假定行業(yè)的生命周期來確定自己的戰(zhàn)略，這種沿著既定的假定所做的選擇，并不會真正解決企業(yè)的問題，因此我更傾向于用另外一個生命周期來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個生命周期就是需求生命周期。

需求生命周期的關(guān)注

生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用應(yīng)該是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客有著某種特定的需求希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。格拉斯（Neil.M.Glass）曾經(jīng)在自己的著作中明確的闡述了這個觀點，我也堅持這是更為關(guān)鍵的問題。我們很多企業(yè)只是關(guān)注到了技術(shù)的變化，市場的變化，行業(yè)的變化，或者說5種力量的變化，但是真正的變化并不是這些，這些變化是源于一個更為根本的變化，那就是顧客需求的變化。很多人不斷的調(diào)整自己的產(chǎn)品，不斷的尋求新的技術(shù)，不斷的投放新的資源，誤以為這是應(yīng)對變化的有效措施，也以為這樣努力會讓企業(yè)具有強的競爭優(yōu)勢，但是這樣做恰恰適得其反，如果不是為了確保能夠繼續(xù)為滿足顧客需求而做出應(yīng)對，企業(yè)是無法確保具有有利的位置的。

看看我們熟悉的市場，許多電視機廠家看到了他們處于一個成熟的電視機市場上，但是卻沒有看到自己還處在一個正在成長中的家庭娛樂市場上，無論是索尼還是中國的家電企業(yè)，眼睜睜的看著三星在這幾年隨同錄像機、家庭電腦和高清晰度電視一道進入了爆炸式的成長中，我想今天的中國家電企業(yè)都很想有著三星一樣的爆炸式的成長，但是我們因為沒有關(guān)注到顧客需求的生命周期，在家電產(chǎn)品轉(zhuǎn)向電子產(chǎn)品，又轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品的時候，沒有跟上顧客需求的生命周期曲線，事實上我們已經(jīng)喪失了應(yīng)有的競爭位置。這樣的情況不僅僅在家電行業(yè)中，在服裝行業(yè)、零售百貨業(yè)、IT制造業(yè)等等行業(yè)普遍存在，人們不斷的責(zé)怪自己為什么會處在一個“成熟”或者“衰退”的行業(yè)里或者市場上的命運，這正是大部分企業(yè)陷入競爭格局中的一個可怕的原因，因為錯誤正是在于你只是關(guān)注了行業(yè)和市場，而沒有關(guān)注到顧客需求的變化，沒有預(yù)測到下一個滿足特定需求的方式 。

顧客細(xì)分，并非僅僅只是新顧客

我借用一些別人的個案來說明這個問題。全球最大的家庭裝修建材零售商家得寶公司（Home Depot），這是一家家裝建材零售商，家得寶每家連鎖店，都致力于為消費者提供專業(yè)得裝潢材料，包括屋頂、燈具、廚房、浴室、電器、窗簾、家具以及整體服務(wù)，從設(shè)計、預(yù)算到建筑、安裝。因此，家得寶公司節(jié)省了消費者得購物時間，并且為消費者提供了全套得一條龍服務(wù)，業(yè)提高了裝潢工程的質(zhì)量，確保在風(fēng)格上和美學(xué)上都能夠滿足消費者的需求。這種全套服務(wù)深受客戶的喜愛，也增強了家得寶公司在美國家居裝潢市場上的競爭力。

接下來我們看看哈雷戴維森公司（Harly-Davison）式如何在它的摩托車業(yè)務(wù)之外，拓展其他產(chǎn)品和服務(wù)的。哈雷戴維森公司的主營業(yè)務(wù)式摩托車生產(chǎn)，而現(xiàn)在它的產(chǎn)品和服務(wù)不斷擴充，包括：特定的理財服務(wù)，哈雷車友會，摩托車雜志，高利潤的零配件生產(chǎn)和銷售，印有哈雷標(biāo)志的護具和齒輪，定制的超常規(guī)輪胎等。消費者喜歡哈雷的文化，追求那種在公路上自由馳騁的生活方式，而這一系列產(chǎn)品和服務(wù)正好滿足消費者的這種需求。運用細(xì)分顧客的方法，我們必須迎合每一個新的顧客細(xì)分市場的需求，量體裁衣地提供產(chǎn)品和服務(wù)，那些能夠著眼于新的顧客細(xì)分市場而不是新顧客的企業(yè)將最有可能成功的滿足每一個新的顧客細(xì)分市場的需求。但是我們自己做的不好，在國內(nèi)的大部分航空公司都有“常旅積分計劃”，但是認(rèn)真的分析我們所作的常旅積分計劃，是從顧客細(xì)分著手還是從招攬新的常旅著手呢？在我自己的觀察量，大部分的航空公司都是以招攬新的常旅作為工作的重點，這樣的出發(fā)點只能夠?qū)е履壳暗母窬帧?/p>

顧客的內(nèi)部價值鏈

隨著企業(yè)逐漸開始把自己視為一系列面向顧客的流程的集合體，而不再看成是職能的集合體，價值鏈分析得到了越來越多的應(yīng)用。構(gòu)造一條價值鏈包括兩個方面的內(nèi)容：確定“直接”活動的順序――那些能夠直接帶給顧客價值的活動；以及“間接”或者“支持性”活動――那些輔助“直接活動”使之得以進行的活動。價值鏈分析的方法我相信大多數(shù)人是理解的，也在有效的運用。但是我們也發(fā)現(xiàn)，今天能夠成功的企業(yè)看到并善加利用了一個真理：如果產(chǎn)品銷售出去代表廠家的努力的結(jié)束，那么，同時也是顧客努力去適應(yīng)這個產(chǎn)品的開始。為什么這樣說呢？如果我們以產(chǎn)品銷售出去作為結(jié)束的端點，那么顧客就需要花時間、精力、金錢去弄懂如何使用你的產(chǎn)品，如何進行維修和保養(yǎng)，甚至到最后如何丟棄，接著需要判斷是否更換其他產(chǎn)品不再與你的產(chǎn)品發(fā)生關(guān)系。這是每一個顧客都要面對的問題，理論上這些活動稱之為顧客的內(nèi)部價值鏈。正是這條顧客內(nèi)部價值鏈的存在，就存在著低效率和有待改進的地方，就有了巨大的商機，關(guān)注到這條價值鏈的企業(yè)就有了全新的市場位置。

如果仔細(xì)分析這條價值鏈，你會看到很多機會。首先浮現(xiàn)出來的是售后環(huán)節(jié)，在為產(chǎn)品提供安裝、維修、培訓(xùn)和外包等服務(wù)過程中尋找機會和顧客接觸。

GE在這方面做的非常成功，它在渦輪、機車、噴氣發(fā)動機等行業(yè)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)者地位，在為這些產(chǎn)品提供后續(xù)服務(wù)時也同樣獲得了優(yōu)勢，如今，為客戶提供服務(wù)收入已經(jīng)占GE總收入的60％。更令人驚訝的是美國一家藥品分銷商卡地納公司，在1991－2001年間，所有業(yè)務(wù)年收入平均增長率為40％，是藥品分銷行業(yè)中它的同行的兩倍，運營利潤增長率是同行的三倍。卡地納所作的就是顧客的內(nèi)部價值鏈分析，它不斷的收集下游消費者和藥店的需求信息，如：偏愛的劑量、包裝的規(guī)格、流行的趨勢等等，它很好的理解了這些需求的信息，確定了藥房管理、售藥機服務(wù)、外用物品的成套定制供應(yīng)三大 業(yè)務(wù)，正是通過顧客內(nèi)部價值鏈上的獨特定位，使得卡地納更加貼近自己的顧客。

因此，一個企業(yè)中許多最有價值的改善機會不是來自于改進企業(yè)的職能，而是來自于更好的銜接貫通整個企業(yè)為顧客服務(wù)的各項活動，只要把注意力集中于向顧客傳送價值的各項活動，企業(yè)就會具有增長的能力而處于領(lǐng)先的地位。