一、企業(yè)發(fā)展的平衡戰(zhàn)略
企業(yè)投入每一個新項目都要考慮它可能出現的風險，這是一種謹慎的管理態(tài)度。未成功，先考慮失敗。未買先想著賣，未成功就想到如果失敗會怎么樣。李嘉誠先生講，一個機械表，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一個公司也是，一個機構只要有一個弱點突顯，就可能導致企業(yè)的失敗。
企業(yè)發(fā)展各個方面的要素平衡發(fā)展是非常重要的，不能放過任何一個細節(jié)。現金流與公司負債百分比是最為重要的細節(jié)。企業(yè)發(fā)展要做足準備工夫，量力而行，平衡風險。用企業(yè)發(fā)展平衡思想統(tǒng)瞎企業(yè)大的發(fā)展方向與戰(zhàn)略，就能使得發(fā)展萬年船。
二、控制好“微笑曲線”
“微笑曲線”是施振榮先生提出的，總結的非常形象生動，是一個經年侵入制造業(yè)中得出的深刻總結。“微笑曲線”實際上是尋找附加值的方式，以便讓更多制造業(yè)企業(yè)能夠認知，了解他們所處的位置。
從橫軸來看，由左向右分別是產業(yè)的上中下游，也就是零配件生產、產品組裝與分銷；從縱軸來看，縱軸則代表了附加值的高低。一般制造企業(yè)基本沒有附加值，或附加值很低。退一步看，以市場競爭的角度來看，曲線的左側是全球化競爭，勝敗的核心在于技術、制造與規(guī)模；右側是地區(qū)性競爭，勝敗關健則是品牌、渠道與運籌管理能力。
“微笑曲線”是企業(yè)制造轉為品牌創(chuàng)造最好說明方式與管理方式。
三、企業(yè)要有預見的危機能力
企業(yè)正在高速發(fā)展，卻說是“華為的冬天”，這是任正非先生說的。任先生強調均衡發(fā)展，要不斷強化以流程型與時效型為主導的管理體系建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化企業(yè)的各項工作，提高效率。要有一個變革之心，正確的處理與面對危機。企業(yè)要進行全面的價值體系管理。面對危機，企業(yè)沒有預防，沒有預見，就會被凍死。結果是，誰有棉衣誰就能活下來。
四、兩種替代的危機
企業(yè)在每一個行業(yè)都有可能出現新技術而產生替代性，這種危機是毀滅性的。企業(yè)如果不能及時規(guī)避產品生命周期和行業(yè)技術的變革，企業(yè)將面臨滅頂之災。西門子最早是做電報機的，IBM最早是做打孔機的，英特爾是做儲存器的。這些企業(yè)現在做什么呢？他們經過了多少次戰(zhàn)略轉型。IBM從制造到科技再到服務，他們不斷規(guī)避著產業(yè)替代危機而始終走在產業(yè)的前列，因此他們活得神采奕奕。另一種是人才的替代的危機。當企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者走到了退休年齡之時，企業(yè)人才的及時更新，保持年輕化，就非常重要。年輕化的格局可以始終保持企業(yè)的創(chuàng)新水平，是企業(yè)規(guī)避替代的最好手段。
五、看清流通業(yè)的未來
戰(zhàn)略在一個企業(yè)的發(fā)展過程有多重要，幾乎是企業(yè)發(fā)展核心要素的核心。只不過有的產業(yè)有的企業(yè)在這方面表現的不明顯而己，有的企業(yè)認知不清楚而己。當出現這種情況之時，企業(yè)總是為這個問題反復爭論，與行業(yè)爭論，與企業(yè)爭論，與競爭對手爭論。這種爭論就如一場戰(zhàn)爭。東方集團的總裁張宏偉先生，以低端的建筑業(yè)起家，在金融業(yè)成勢，歷經20多年，在戰(zhàn)略戰(zhàn)爭上打了多年，如今在流通業(yè)有得一席之地，皆緣于對戰(zhàn)略管理的重視。
張宏偉說，創(chuàng)業(yè)者打游擊戰(zhàn)還可以，打不起戰(zhàn)略戰(zhàn)爭。這真是一語點破中國當下中小民營企業(yè)的軟肋。
戰(zhàn)略就是比別人看得清，看得遠，看得久。這是一個基本的視角與胸懷。中國是世界上最大經濟體，這句話的意思是講消費的體量和消費的基數。這么大的體量與基數就是巨大的終端保有量。因此，中國的流通業(yè)是最發(fā)達的，控制終端的渠道，就能掌控中國市場的基本走向。消費流通業(yè)，一則牽扯制造業(yè)與消費環(huán)節(jié)，二則和基礎產業(yè)結構與金融業(yè)息息相關。國際流通巨頭沃爾碼、家樂福在中國市場正處在這個關健環(huán)節(jié)位置。
流通業(yè)聚集了大部分的中國制造企業(yè)與分銷企業(yè)，至少未來20年還有巨大機會。
六、要時時為企業(yè)體檢
前段時間接觸一家北京的體檢公司，他們準備在創(chuàng)業(yè)版上市。但這幾年的業(yè)績很不理想，財報很難看，想進一步有所突破。體檢業(yè)是一個相對膚淺的行業(yè)，沒有什么技術含量，進入門坎低，主要是靠低價格，團購行為來贏利。基本是處于賣功能的層面上，還不能在產業(yè)鏈的上下游有所作為。這一家企業(yè)基本上是實打實的賣東西，沒有價值鏈的延伸，以前他們也想過，但找不到具體的點，也沒有辦法進行實施。
象這樣的企業(yè)就處于不健康的狀態(tài)。需要進行時時體檢，以長久的保持企業(yè)的健康。體檢就要找第三方機構，要找專家。他們憑什么相信專家。我這里想做一簡單的比喻。專家就如一個指路人，他們走過無數的路，也知道各種路況，體檢企業(yè)就如同趕路人，如何快速，如何便利的達到目地的，有了專家指路人，就可以快捷的解決問題，破解現在的困境。
大家想想，一個企業(yè)如果走錯了路，那會是什么結果。
柳傳志說，企業(yè)健康的三要素。一是要清楚自己的身體狀況，意即了解自己的企業(yè)有什么問題。二是要了解自己所處行業(yè)的競爭狀態(tài)。了解自己行業(yè)的最大軟肋？比如：化妝品企業(yè)最大的支出費用是廣告，軟件公司最大的支出人力資源。那么，電腦公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不斷更新變化的，企業(yè)如果在速度上不提高，就是會失去應的競爭力。于是，當你深刻了解了行業(yè)本質，不可以抓住競爭的核心，從而有別于競爭對手。電腦行業(yè)表面上是元配件，實際上是速度的競爭。因為這樣，速度成為了電腦行業(yè)的最大成本。
當然，要想擁有健康的企業(yè)狀況，還要不斷制定新的戰(zhàn)略，就如前文所說的一樣，規(guī)避行業(yè)替代的危機等等。
七、在戰(zhàn)略高度上想清楚應對方略
張瑞敏說要讓企業(yè)變成狼，就不怕競爭。那你如何才能變成狼，就需要一系列的系統(tǒng)戰(zhàn)略方法才有可能。通俗的講是：怎么想，怎么做，怎么贏。怎么想是如何才能成為狼，如何應對挑戰(zhàn)：全球一體化的挑戰(zhàn)，信息化的挑戰(zhàn)，制定市場規(guī)則的挑戰(zhàn)。怎么做？海爾的戰(zhàn)略是“無內不穩(wěn)，無外不強”內需外需都不放。怎么贏？海爾講求“市場鏈”，每一個人都是SBU，以用戶滿意度為最大目標。
創(chuàng)新就是破壞，破壞就是創(chuàng)造新的平衡。
八、生物鏈
寧高寧先生提出這個觀念，是表明生物的食物鏈關系。如果處于食物鏈的低端當然是沒有什么機會的，企業(yè)至少在生物鏈的高端“等錢”收，因為，從資源的占有，到資源的分配、信用制度、交易制度，再到對勞動力的承認與交換。這些規(guī)律已經用法律和道德的形式定了下來，形成了食物鏈似的規(guī)定，如此，你就變成了有錢等的人了。一個企業(yè)沒有核心競爭力，可能是生產的方式與模型出了問題，市場配置環(huán)節(jié)都不需要你了，低端都沒有，別說高端，這個企業(yè)就完了。
企業(yè)要設計自己的食物鏈，始終讓自己處在食物鏈的高端。成為一個“等錢”的人，“等錢”的企業(yè)。
九、突然長大病
一個企業(yè)突然迅速長大，會患上肥胖病；一個人突然獲得多種榮譽，會得高燒病；于是企業(yè)的治理結構，決策執(zhí)行低效問題也隨之突顯，企業(yè)容易為短期利益發(fā)狂，看不到前進發(fā)展的路。突然長大以后，看不清方向了，容易在戰(zhàn)術問題上折騰。有了一定規(guī)模的企業(yè)，在市場競爭主要是戰(zhàn)略層面的競爭，一定要看清方向，做對事情，做好事情才是上策。
十、四位一體的發(fā)展動力
一個好企業(yè)首先要有文化，文化就是企業(yè)的價值觀和品牌形象外化。一個沒有文化的企業(yè)，他的內心無所依靠，是很虛的。其次要有好的模式，這個模式是可以挎貝的，是在諸多行業(yè)經驗中不斷優(yōu)化后，形成的自我發(fā)展模式，形成可持續(xù)發(fā)展的方法模型。第三要有好的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是你能做什么，不能做什么？在另一角度來看，它就是一種選擇，是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是復雜精細混雜在一起，要建立起企業(yè)的均好性。從資本結構、公司戰(zhàn)略、治理結構、管理團隊、產品制造、公司文化、品牌價值形成競爭力。
十
一、反向思考
一些約定俗成的規(guī)律是用來打破的，一些經年都普遍認同價值觀也是用來突破的。所謂破壞工創(chuàng)新，就是打破舊有的模式開創(chuàng)全新的模式。打破舊的平衡，創(chuàng)造新的平衡。價廉物美是一種價格戰(zhàn)策略，幾乎所有的企業(yè)都在用，用到最后，價格是廉了，打價格戰(zhàn)嘛！物美嗎？實際上不是。價低物能美嗎？實際上這是一種理想的狀態(tài)，忽悠的狀態(tài)，是一種逆市場規(guī)律招引顧客的一種宣傳方式，并不可能真正做的。
反向思考就是打破這種常規(guī)，在價高物美上作文章，并且還能上起市場的認同。這是力帆老總尹明善先生提出來的，企業(yè)要想有創(chuàng)新之舉，必然要有反向思維。很多企業(yè)找別人沒干過的事情干，舉目望去，誰能找到現在還沒有人干的項目。幾乎沒有。而尹明善是在別人扎堆干的地方找機會，他不怕人多，干的人多說明市場需要，機會就多，不需要你進行市場教育，就看你能否找到行業(yè)的關鍵點。尹老板就是摩托車多如牛毛的階段切入的，從而成為了老大。
