我們在進行“核模式”的案例調研時，總是發現很多“未老先衰”的中小企業，這些企業發展多年，但是長不大，無法成為行業領軍企業，難以擺脫多年來形成的低水平路徑發?展。
比如，早在1996年就成立的歐普照明，至今銷售收入依然停留在20億左右的規模，而晚于它數年的雷士照明卻在短短幾年時間即超越歐普，并實現香港上市的“鯉魚跳龍門”。
比如，遠望谷，1999年設立，2007年上市，可其年營業額至今不過2.4億元。
他們為什么無法實現持續成長？戰略、營銷、管理、財務、渠道、人力資源，我們都可以從中找到或此或彼的原因，但歸根結底都是因為缺乏支撐企業長期發展的能力內核。
缺乏“能力核”
中小企業不能建立起自己某一方面的核心競爭力，或者暫時建立了某一方面的核心競爭力但卻不能保持，進而也就無法將這種核心競爭力進行自我孵化。
以歐普為例，有分析認為，在歐普的成長道路中，起決定作用的并不是領導者的高瞻遠矚，也不是一開始的英明戰略，而是先投身于一個即將崛起的行業并借助相對薄弱的競爭，順勢完成了自己的原始積累。對于這樣成長起來的企業，常常不知道自己是怎么起來的，“總結經驗、復制經驗”也就無從談起，做到一定程度以后便趨向于迷茫，無法進一步擴張。
清華大學領導力研究中心研究員秦合舫認為：“這主要有兩方面原因，第一是企業只重視業務的成敗，而不關心或分析成敗的原因，或者說沒有把這種總結進一步提升到可以轉化為組織能力的地步；第二是企業內部沒有一種分享和學習文化，個人之間、部門之間、業務單元之間過度強調競爭，甚至互相防范，有益的知識無法在企業內部形成分享、集聚和升華效應，過于強調績效導向的企業往往會出現這種情況。”
培育能力核的路徑
那么，對于當下的中小企業而言，該如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示：
第一步，在于尋找在這個行業成長的核心能力。建立核心能力的關鍵在于，企業要有善于學習的心態和機制，從企業的經營實踐進行“復盤”，成功了知道為什么成功，失敗了知道為什么失敗，在不斷總結過往的成功經驗和失敗教訓的基礎上，建立屬于公司獨特的價值觀和方法論。
第二步，將這種核心能力進行標準化的改造，并進行復制。要復制核心能力，首先在于核心能力的管理上能夠做到對內的“模塊化”，因為“模塊化”才能夠方便于內部的移植和學習，那么新業務上需要哪些“模塊”，就可以從企業的“能力庫”中拿出哪些模塊構成對新業務的支撐。其次在業務的拓展上，要圍繞核心能力擴展業務，做適合自己而且能夠做好的業務，而不只是單純地根據短期的機會利潤來選擇業務。
第三步，在能力核的支撐下，配套管理系統改進，推動企業規模增長。新業務的開發中也往往伴隨著新問題，肯定不是原有的能力體系所能完全覆蓋的，在解決新問題的過程中所積累的經驗和教訓也要善于反饋回來成為企業核心能力的一部分。從而形成核心能力支持業務拓展、業務發展進一步充實核心能力的良性反饋機?制。
不可參照大企業
三星經濟研究院中國研究中心首席戰略研究員劉巳洋表示：“企業的能力核，應該是某個企業所獨特擁有和傳承的，別的企業無法快速簡單地復制的能力。它受制于企業所生存發展的時代，受制于所在的產業（當然，多個產業對比，也有很多共通的地方），且存在于某些職能當中的一些優秀能力。”
具體來說，中小企業的核模式，與大企業的核模式也有顯著的區別，中小企業的能力有限，不可盲目照搬大企業的核模式路徑。
第一，中小企業核模式要聚焦為“單點帶線”，大企業是“多點帶面”。中小企業應該固守自己的一個核心能力點，以此從縱向帶動整個企業的運轉，形成“單點帶線”的效果；而大型企業由于資源相對充足、系統更為完善，因而其可能擁有多個核心能力點，它可以帶動企業進行矩陣式的運作，形成“多點帶面”的效果。
第二，中小企業核模式要追求“深度”，而大企業是追求“廣度”。正因為中小企業或許僅僅擁有唯一的一個核心能力點，因而為了鞏固這個核心能力，更應該在“深度”上下功夫；而大企業如果只固守某一個能力點，或許難以帶動整個企業的增長，因而需要在“廣度”上追求多個能力?點。
第三，中小企業的核模式孵化不宜跨行業，大企業的核模式宜適度跨行業。中小企業常常只能建立起一個核心能力點，因而其孵化應該圍繞著本行業進行。比如，針對不同的消費群體孵化不同的產品、在產業鏈的上下游進行孵化，這樣孵化核心能力時更不容易走樣；而大企業往往是因為本行業已經達到了市場飽和狀態，它需要在其他行業展開孵化，以促使自己進一步增長，而其在原先行業高市場份額，也使得其跨行業孵化時具有更高的抗風險能力。
附文：
五谷道場創新精神的“裂變敗局”
中旺集團當年借著媒體質疑麥當勞、肯德基等“油炸食品致癌風波”的背景，順勢推出非油炸方便面—五谷道場，并策劃了一場主題為“拒絕油炸，留住健康”的立體式廣告轟炸，將矛頭直指油炸方便面巨頭康師傅、統一等對手。
這種市場創新精神立刻帶來了市場的增長，半年之內五谷道場的銷售額即告突破3億元。中旺集團終于從油炸方便面市場撕開一道口子，以“非油炸”的身份切入，初步奠定自己的細分市場的行業地位。
在不斷增強的樂觀預期下，董事長王中旺不斷做出“裂變擴張”的決策：8條生產線、32條生產線、48條生產線，而其時五谷道場的前期投資依然還有1.7億元的赤字，這一決策便直接導致了中旺緊繃的資金鏈最終斷裂。
接下來，中旺集團內部開始出現資金緊張的局面。在巨大的擴產投資需求下，中旺通過拖欠員工工資、挪用經銷商貨款的方式，來緩解資金鏈緊張，雙重打擊了員工與經銷商的積極性。不僅如此，五谷道場的廣告投放也同樣被大幅度壓縮，除了中央二臺以外，五谷道場其他廣告全部停掉。
經過如此一系列的變故，五谷道場的銷量直線萎縮，中旺集團擴大產能就變得沒有任何意義了。由此可見，中旺在創新中找到了自己的“能力核”，但是在裂變過程中，系統運作能力沒能跟上，裂變最終導致了企業的覆沒。
