深度分銷讓員工變身經銷商

對于多數食品企業而言，借助通路的中間商，進行深度分銷，深度掌控終端網絡，獲得規模上的優勢，日漸成為一種主流。

但是，這種模式在實際運作過程中，卻又容易產生一些問題，制約市場的發展。

實施深度分銷后，企業直接掌控經銷商銷區內的終端網絡，經銷淪落為物流配送商。因為擔心企業在網絡健全后過河拆橋，經銷商容易變得注重短期利益的變現，例如套取市場費用、截留促銷政策等。

其次，深度分銷雖然能夠達到市場重心下沉的目的，但是在通路扁平化的同時，企業的內部管理層次往往會隨之增加。由于經銷商大都轉化為企業的物流配送商，企業的辦事處或分公司不得不接手更多的服務和管理職能。如此一來，各區域經理就要搭臺建班子，向總部要求追加費用額度和追加優惠政策，一時間導致整個區域市場的運作費用大幅度提高，相關資源投入也居高不下……也就是所謂的“扁平化陷阱”。

鑒于以上原因，很多企業采取在部分地區對業務人員實行“大包干”的模式，讓員工成為經銷商，即將有一定市場運作經驗的員工（一般為區域經理或業務員），轉變為企業的代理商或經銷商。

這種模式，曾讓不少企業取得了成功。例如，豐谷酒業專門針對部分酒企業務人員既熟悉白酒運營規律、又具備網絡資源的特點，推出“你創業、我出資”活動，迅速調動了一部分業務人員的積極性，打開了局面。

逆向創新讓代理商成為員工

但是對于一些新興的食品企業而言，往往由于沒有成熟的市場團隊，因而不具備進行上述創新的基本條件。

那么，能不能通過創新，找到一種既能快速啟動市場，而又兼具經濟性的樣板市場啟動模式呢？最近，我們在構建新型廠商關系方面，進行了一些有益的探索。

對于多數中小食品企業而言，產品往往缺乏足夠的壁壘，市場上模仿者出現的速度也會越來越快，無論是出于迅速獲利還是搶占藍海的考慮，都必須快速啟動市場。

如何快速的建立樣板市場、快速營銷啟動，此時，充分發揮代理商或者經銷商的“地頭蛇”的積極性，就變得很重要。因為對于一個區域局部市場的了解，代理商絕對比企業了解更多。

我們目前嘗試的模式可以概括為：讓代理商成為員工。

代理商首先作為企業的辦事處經理，和企業員工一樣，享受企業正常的工資、福利，并承擔一般企業區域經理正常的市場管理職能。

也就是說，在公司員工會議上，代理商是以公司區域經理的身份出現，必須遵守相應的崗位職責，例如填寫各種市場報表，制定區域市場營銷任務等等。

而在代理商會議上，代理商的角色又會歸位。以前代理商想做一個促銷活動，需要與廠家市場人員事先協商，然后層層上報、批復。現在所有的市場費用、政策直接有效到達，明明白白的放在代理商面前。

這種角色轉變對有進步要求的代理商來說，是極其有刺激性的。

讓經銷商享受一般員工待遇，表面看是企業又增加了一項支出，但實際上，企業節省了辦公費用、倉儲費用、物流費用，還獲得了促銷政策的不流失，促銷產品的有效到位、管理的有效控制。由此節約的成本，實際上遠遠超過發給經銷商的工資。

尋找幸福的廠商關系

在我們這種模式進入實質運營后，經銷商的積極性遠超我們預期。坦率地講，對于這些大大小小的個體老板而言，工資的激勵意義遠遠大于其金錢效用。

過去，廠家的通常做法是尋找經銷商時當神敬，合同簽訂后，當賊防；公開場合講的是雙贏，實際操作卻是控盤與反控盤。很多廠家的發展，實際上是不斷淘汰與更換經銷商的過程。而我們的模式，在某種程度上，是一次尋找幸福的廠商關系的有益嘗試。

我認為可以看做是從傳統的廠商關系，轉變為一體化和平等的戰略合作伙伴關系的過程，即實現企業對經銷商的集體控制和融合，使二者在分別實現自己的利益的同時，也在為達到共同的營銷目標而努力，追求雙贏或多贏。

盡管這種模式在我看來，對企業管理能力和洞察能力要求極高，并不具備大規模復制的可行性，目前也無法用經驗來判斷這種模式未來的成敗，但是我們無法回避這樣一個現實，經銷商這一特殊的群體正在發生著改變，針對區域市場的特性，積極地調整廠商關系，嘗試新的合作模式，誰最先走一步，誰就有可能占據市場先機。