發(fā)展迅速，連鎖店面由原來的幾家，發(fā)展到了現(xiàn)在的近１００家。隨著公司越做越大，需要高層考慮的問題也越來越多，大到市場、采購、員工，小到貨品上架等問題，每個都馬虎不得。但是面對不同的問題，公司高層各有各的看法，關注的角度都不一致，這使得公司高層越來越找不到發(fā)展方向。去年，我們下決心走出去，到江浙、北京等地走了一遭，既找榜樣，也拜訪供應商和客戶。這一路的走訪使我深受感觸，我覺得我們找到了答案：要從客戶價值那里找到支點，專注重復，從去年起，我們確定了三個主題：業(yè)績是底線，人才是核心，服務是未來。這三條后來融合為兩條：培養(yǎng)服務型人才和保持業(yè)績。做到今年，我認為業(yè)績只是結果，重要的是人才。因此，到最后這三條就只剩下了一條：培養(yǎng)服務型人才。明確這個主題后，我就在公司大肆宣講，使公司里從店長到店員的所有員工，包括總部所有的管理人員都清楚，公司的戰(zhàn)略方向就是培養(yǎng)服務型人才。誰對顧客好就提拔誰。主題簡單化之后，每個人的工作方向感都非常強，服務意識也增強了。現(xiàn)在，工作中大家都有了戰(zhàn)略感：什么是黑，什么是白，大家心里都很清楚。案例分析：

沒有放棄就沒有戰(zhàn)略！鎖定目標，專注重復！當消費者主導的時候，戰(zhàn)略在客戶價值的意義上，首先意味著放棄，我們只有放棄，才能集中力量于目標客戶群。有放棄才有重點，有重點才有專注，這就是戰(zhàn)略！而集中力量于重點所培養(yǎng)出的能力，就叫企業(yè)的核心競爭力！在客戶價值這類戰(zhàn)略問題上?客戶給了我們在執(zhí)行上一個非常大的啟發(fā)：為什么很多公司的戰(zhàn)略不落地？無法執(zhí)行？關鍵在于這些戰(zhàn)略本身與客戶價值無關。一旦戰(zhàn)略建立在客戶價值的基礎上，執(zhí)行就是一個非常簡單的問題了：誰讓我們的衣食父母難受?砸我們的飯碗?我們就要讓誰難受?我們就要砸誰的飯碗！

沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變！如果你強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習慣來解決它。

問題二，怎樣才能保證有效地執(zhí)行？——從定期檢查到抽檢到免檢

老總自述：影響各連鎖店業(yè)績的因素有很多，其中最重要的是消費環(huán)境。所以，我們下了很大決心去提高服務檔次與服務水平。但下屬很聰明，我在是一個樣，在我不做檢查時，他們很可能就會跟我做表面文章。可問題是，我們公司有１００多家商店，如果他們都想做表面文章對付我，我如何應付？為了解決這個問題，公司成立了稽查小組，由我牽頭，各部門部長和店長組成，定期到各店檢查。稽查組的每個人都帶一個表格，只記事實和數(shù)據(jù)，根據(jù)計算方法自動生成分數(shù)，對發(fā)現(xiàn)的問題當場進行說教，講完后，店長要簽字表示聽明白了。稽查組還要把一線人員的問題帶回來，然后，依據(jù)公司的獎懲機制做出懲罰，并在例會上對發(fā)生問題的店長進行通報批評。這樣做之后效果很好。但也產(chǎn)生了新問題。這么多店，分布在各個地方，管理層在路途上花的時間太多。為了解決這一問題，我改定期檢查為隨時抽查。我一個月也不一定檢查你，但檢查時，大家只有去的時候才知道去哪個店，隨機性和臨時性都很強。下面緊張起來了，于是各店自發(fā)成立了自檢小組，我大加鼓勵，并讓他們每周把自檢報告給我。如果哪家店一直做得好，我們實施免檢。但臨時的抽查仍然保持，并且加大了懲罰與獎勵力度。

案例分析：

人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的！沒有檢查就沒有執(zhí)行，這是一個真理。而檢查的依據(jù)是什么？事實與數(shù)據(jù)！客觀的數(shù)據(jù)是公平的體現(xiàn)，這就是結果的價值。當我們越強調(diào)什么，就越要檢查什么。所以，在這個案例中，總裁通過檢查來發(fā)出一個信號：總裁關注什么，公司的戰(zhàn)略就是什么！這種做法說明，戰(zhàn)略不是自動自發(fā)就可以執(zhí)行起來了，人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的。但這個案例中總經(jīng)理的做法也有可以改進的地方。第一，要引入即時獎勵，這樣更能增強執(zhí)行力，將激勵的價值體現(xiàn)在執(zhí)行之上。第二，對稽查小組也要考核，才不至于他們鬧矛盾，這樣，對執(zhí)行的效率提升會起到更大的推動作用！

問題三，要如何實施績效管理才能最為有效？

首先，我們要明確，公司的戰(zhàn)略定的再偉大，都不可能直接變成公司的業(yè)績。優(yōu)秀的公司，越強大的公司，越關注戰(zhàn)略落地的體系和流程，業(yè)績管理體系就是保證公司的戰(zhàn)略，變成業(yè)績的一套運營流程。今天我們做任何一件事情，都可以把它分成事前、事中、事后三個部分來做，事前，我們應該進行結果定義，我們應該和我們的員工建立起一對一的責任，而且責任不是一對多的，而是一對一的。在事情的執(zhí)行當中，我們應該如何檢查和監(jiān)督他們執(zhí)行的效果，在事后，我們應該如何評估和獎罰。優(yōu)秀的公司，都是通過這樣的運營流程，來讓公司變得強大。

事前：結果定義，一對一責任，

事中：跟蹤檢查，建立對事不對人的流程化溝通平臺。人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的。做領導就是幫助下屬進步，檢查和監(jiān)督就是事前控制。

事后：業(yè)績評估與激勵，能者上，庸者下。建立奧普體系業(yè)績目標導向的價值評價與激勵機制，將績效結果與薪酬直接掛鉤，績效與職業(yè)發(fā)展、晉升直接相結合。