談到本土企業變革，我們自然會想到海爾由張瑞敏砸冰箱開始的陣痛式變革，這個經典的故事已經成海爾光輝燦爛的歷史文化，同時也成為許多企業學習的典范。除此之外，聯想的戰略分拆和萬科的減法戰略、以及格蘭仕規模化低價各戰略行動等一大批知名企業的成功變革，都已經成為企業經營管理的楷模和研究的經典案例。除了這些知名大品牌企業，還有很多在各自行業內獲得成功的中小企業，如山東九陽電器、蘇泊爾炊具、皇明太陽能等，也都已經安全跨越了企業最初的變革，正在朝著更健康的明天邁進。但中國畢竟是一個十四億人口的泱泱大國，各種各樣的小企業多如牛毛，很多企業甚至還不被人知，更有很大比例的民營企業，甚至還在最初級的管理狀態和市場運作中艱難的生存，他們迫切需要完成企業自身的內部變革，以整合自身有限的資源，謀求更快速度的企業發展。這些民營企業由于自身及所處環境的局限，在謀求變革的道路上步履維艱，甚至充滿了不可控制的風險……
【案例一】：50萬高價請來博士生導師，30天形成戰略卻成空中樓閣
X食品公司誕生于4年前的湖南，主要從事糖果食品的生產和銷售，目標市場定位于中國農村市場，從四年前創業老板王XX肩挑手提沿街叫賣的小販式經營，到今天其實際的銷售額超過一億多元，銷售網絡遍布全國農村市場的食品公司，由于市場本身提供的機會，加上老板與全國農村市場經銷商的良好關系，這四年來，X食品公司始終保持了100%—400%的高速增長，這也使得公司的老板開始考慮公司的長期發展，自己也經常在公司的會議上有意無意提出未來的發展方向，開始關注起公司發展戰略這一問題。2003年底，老板通過一個親戚朋友的介紹，認識了武漢某大學工商管理專業的博士生導師陳某，經過陳博導一番先進管理理論的講解，王老板立刻在心里引起了共鳴，于是雙方談定以50萬元的價格，由陳博導帶領一個三人組成的課題小組，進駐X企業，在經過短暫的企業內部診斷之后，為X企業制定了以下戰略發展規劃：“2年內收購兩家糖漿廠；成立X食品股份有限公司；3年內核心產品銷售突破5個億；2008年在中小企業板塊上市……”這些戰略目標，引起了X企業決策層（老板+老板娘+老板弟弟）的極大興趣，戰略規劃小組為X企業規劃的戰略目標，使得王老板一干人心花怒放，他們仿佛看到了3年后的X企業那么一幅光輝燦爛的輝煌前景。由陳博導率領的戰略規劃小組，在利用一個多月暑假時間的努力，最終把這些戰略目標形成了一疊厚厚的文件，正式提交給了X食品公司，王老板也履行諾言，愉快地支付了余款。
公司按照形成的戰略目標，開始了相關的行動，收購糖漿廠也非常順利，成立股份公司也沒有遭遇什么困難，但是，3年內銷售突破5億這個實際的目標卻成了問題，同時公司戰略中也沒有為X企業規劃清楚，如何來實現這個目標？公司在組織管理、財務、人力資源以及市場營銷尤其在品牌規劃問題上的盲點，使得大家（主要的三個決策者）盡管心里都明白了X企業要去哪里？但是，企業為什么要去那里？或者究竟如何去？卻成了當前X企業的一大問題。
首先形成的這些戰略目標，僅僅只限于決策者三人知道，企業的其他員工和管理層根本不知道內情，公司即沒有專門為形成的戰略目標而建立相應的組織系統，健全管理層的各種職能，同時也沒有制定為達成目標而形成的清晰的執行計劃和推動計劃的具體領導團隊。兩年過去了，盡管已經做了一些工作，但收購的企業由于缺乏相應的管理人才，非但沒有發揮作用，反而拖累了公司有限的資源；股份制企業成了空殼公司，根本沒有什么意義；公司以前怎么做，現在依然在這么做，從基層員工到中層管理干部，根本沒有任何的變化，戰斗在市場一線的營銷人員也不知道自己的公司有了新的戰略目標，他們依然像過去一樣。
同時，X企業地處湖南湘西腹地，員工100%是當地的農民，平均文化都處在小學水平，40%以上的生產操作工人甚至連小學都沒畢業，公司決策層和管理層的平均學歷也只是勉強達到了初中，農忙時節，員工們下了班都要回到田里去干農活，他們根本不關心企業的未來，也不認為現在有什么不好，因為他們心里根本沒有好與壞的標準，感覺就象在田里種地一樣，接觸的圈子依然是原來的一群；即便是企業的管理層，由于是做農村市場的，他們接觸的外界也有限。這是一個非常典型的地域文化相當突出，而管理又是非常薄弱的卻急需要外惱給予幫助的民營小企業，這樣的企業，先進的管理理念是起不到任何作用的，試圖想通過幾個月甚至幾天的突擊培訓，來改變人們的固有觀念簡直是夢想，50萬請來的博士生導師，即便是神仙也難以幫助X企業完成內部變革問題，X企業之所以有了戰略目標卻無法實施，戰略計劃可行不可行是一個問題，最重要的是，這個企業的管理層和員工根本不懂得戰略究竟是怎么回事？如何去執行戰略，當然也就沒有什么能力去執行這些停留于紙面上的戰略，如此幼稚的企業文化和蒼白的管理基礎是造成X企業50萬元成為泡影的禍首。
【案例評點】：
X企業的問題，其實是很多處于成長期的企業中存在的最常見的問題，老板知道自己企業面臨了一個什么的關口，也想通過變革讓企業更健康的成長，可惜，在對待如何進行企業變革尤其是對如何進行企業戰略規劃這個問題上認識不足，以為隨便請一個專家，提出一個目標就是企業戰略了。
其實企業經營戰略是指一個圍繞著企業想要抵達的目標所進行的一系列完整周密的行動計劃，它是一整套完整的計劃體系，是現代企業經營的靈魂。完整的戰略體系是由公司遠景（希望未來成為一家什么樣的企業？必須得到員工的認同）、使命（企業的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的產品和服務？簡單來說，企業使命就是企業存在的理由）、戰略（企業對未來經營的選擇：選擇成為什么類型的公司，占領什么樣的市場位置？簡單點也就是，你要決定自己可以做什么或者堅決不做什么？能做什么和不能做什么，要做出一種選擇決策）目標體系（將戰略轉換為明確具體的可衡量的業績目標，它包括長期和短期的業績戰略目標和財務目標體系）、實施的方案和策略（為實現目標體系而制定的具有長期性和連貫性的行動綱領）、企業文化、價值觀（企業持續經營的信條、載體，企業倫理道德的底線）等六大項基本內容組成。
企業在導入戰略體系以前，必須成立戰略規劃小組，成員有企業的核心管理層組成，由規劃小組，采取客觀科學的態度，對本行業以及更宏觀的政治、經濟市場形勢進行非常理性客觀的分析，綜合理清企業自身的優劣勢，詳細分析競爭對手的戰略以及經營現狀，然后選擇適合自己健康發展的道路，制定出符合企業自身發展的經營戰略計劃。
公司戰略的制定過程，不但需要全體管理層參與，也需要讓全體員工一起參與，大家一起來討論。往往很多創意想法都來自于基層員工，同時讓員工參與制定公司的戰略，能體現員工的主人翁精神，容易激勵員工的工作熱情，這樣戰略執行的時候，員工就會和管理層更有效地配合
公司層戰略一旦制定，就要把戰略任務分解下去，形成事業層戰略，這樣層層下去，一直到執行層。同時整合公司的資源，圍繞著戰略目標開展工作，譬如根據戰略調整組織結構，規劃業務流程，反映到具體的業務和職能部門如財務，就要圍繞著戰略目標，充分合理地管理好公司的現金流，以確保公司各個部門的資金需求；人力資源部門也要根據既定的戰略目標，做好人才儲備，并對現有員工進行技能培訓，使他們能勝任現在的工作；營銷部門根據業務戰略目標下的市場份額目標，進行戰術策劃，以達到具體的品牌收益目標。生產部門在公司戰略和業務戰略的指導下，及時高效地生產出高質量的產品。可以說，真正有效的戰略執行，就像一艘航行在大海中的船，在船長的帶領下，全體船員方向一致目標明確，在各自的崗位上努力工作。而公司的目標就是為了實現公司的業績目標和戰略遠景。
戰略規劃是一個公司經營最重要的一環，由于企業受人才和行業調查分析等能力的局限，往往難以獨立完成，所以最好聘請有豐富實戰經驗的咨詢公司來完成，所謂“當局者迷，旁觀者清”，外腦公司完全撇除個人情感因素，以客觀公正和科學的態度，結合企業自身的資源和目前的行業地位，協助企業制定清晰而便于執行的戰略規劃。優秀的咨詢公司會協助并督導企業有效地執行公司戰略。全球500強企業幾乎每家企業的背后都有兩到三家咨詢公司為其提供戰略決策，而我們很多民營企業，對戰略的認識很膚淺，其戰略往往是老板和少數幾個領導在辦公室里制定的，其他人根本不知道，基層員工更是認為戰略是領導們的事，就像案例一中的X企業，竟然會請一個僅有理論而缺乏實踐能力的博士生導師來做戰略規劃，實在是太草率了！
但是，是不是真的聘請了專業的咨詢公司，就能讓一個基礎薄弱的企業，完成公司的戰略變革呢？企業就像一個人，其生長發育過程有幾個不同的階段，目前中國有很多民營企業的經營水平尚處于最初級的階段，類似于一個人的嬰幼兒時期，像這樣脆弱的企業，僅僅簡單地聘請一家外腦公司，按照常規的咨詢手段，可能并不能完全解決企業的實際問題。
【案例二】：企業高層心態游移不定，內部變革兩個月遭流產
地處膠東半島的Y企業，是一家生產和銷售潤滑油的民營企業，創業至今已近10年，雖然前幾年抓住了機遇，利用國內散裝潤滑油市場地域跨度的局限，在以山東為軸，輻射華東華北及東北三省市場，同時始終采取低價策略，從而在國內散裝潤滑油市場搶到了一杯羹，企業完成了原始積累。
2003年，企業老板看到車用潤滑油市場開始很火，就想從低端散裝潤滑油開始往高端車用潤滑油方向轉型，所以不惜重金，挖來一個有經驗的職業經理人，成立了新的潤滑油股份公司，正式開始進軍車用潤滑油市場。Y企業盡管每年散裝潤滑油市場的銷售額也只是
五、六千萬元（利潤僅在6%左右），但還是通過關系，從銀行貸款了3000萬元，用于建造新的廠房添置新的設備，同時通過香港一家注冊機構，注冊了一個子虛烏有的英國品牌。但實際運作了一年，非但沒有打開市場，反而因為在對新公司的管理上存在太多問題而造成嚴重虧損，車用潤滑市場沒有賺到任何好處，而原來的散裝油市場卻遭受嚴重的滑坡，企業的現金流出現嚴重問題，與此同時，老板與職業經理人之間的矛盾沖突也浮出水面。職業經理人認為，一個項目的投入不可能立竿見影地得到收益，市場是需要時間培育的。而老板根本聽不進他的理由，他對職業經理人的業績非常不滿意，同時也對他平時心高氣傲的態度也產生了反感，兩人的溝通產生了極大的障礙，接近年底的時候，老板立即撤掉了他的職務，并決定引進外腦來為自己的企業找一把保護傘，于是，老板獨自走出去，走訪了幾家規模差不多的咨詢公司，通過幾次接觸，最終選擇了上海的一家以營銷見長的咨詢公司，由咨詢公司派出專家團隊，對Y企業進行從內而外的系統診斷，然后根據診斷結果制定了詳細的企業變革計劃。
變革之初，盡管咨詢公司的顧問們在跟企業高層（其實也就是老板一個人）的溝通中，多次重申過咨詢的作用及價值，老板似懂非懂，但可貴的是，他情緒非常高漲，認為咨詢公司一來就能解決他的實際問題。
我們先來看一看這家企業究竟是一種什么類型的企業。像中國極大多數白手起家的民營企業一樣，Y企業也是一家非常典型的家族企業，老板盡管只是一個小學未畢業的大老粗，但他統管公司的一切，財務主管是老板娘，生產和技術是小姨子說了算，負責原料采購的是老板的連襟，連門衛都是老板的老丈人。再底下的就是基層員工了。
企業沒有規范的組織結構，也沒有開明的工作環境，只有嚴厲得近乎苛刻的處罰制度。公司的大小事務都是由老板一個人做決策，而老板事無巨細，均要親自處理，甚至小到一個員工上班遲到，老板都要插手處罰，員工們都到了看到老板就害怕的地步……綜合各種情況來看，Y企業其實跟湖南的X企業一樣，企業發展處于非常薄弱的嬰幼兒時期。
咨詢公司按照既定的計劃，對Y企業存在的戰略、人力資源和市場營銷問題進行了系統的規劃，同時針對公司的內部管理，尤其是管理班子的缺失（以前一直是由老板及老板娘和小姨子三個人管理）造成公司內部執行能力薄弱進行了整改，譬如通過做思想工作，把不稱職的人員撤離管理崗位，建立了以生產、技術、財務、人力資源、和市場營銷五大職能部門為核心的新的組織架構，并嚴格清晰了管理層的責權利關系，同時重新規劃了內部管理流程和業務流程。
針對家族管理明顯，員工工作壓抑和心態浮躁的現象，咨詢團隊又通過各種各樣的培訓和座談會形式，深入挖掘企業員工的真正需求，并準備根據企業的實際情況導入符合企業發展戰略的企業文化，以形成員工對企業的歸屬感，以配合公司戰略，增強企業的執行能力。而這時，Y企業的變革已經持續了兩個多月，由于咨詢團隊未能及時解決企業當前問題，如市場滑坡造成的現金流短缺以及新業務受阻而帶來的銷售隊伍人心渙散等棘手問題，造成老板個人開始對引進外腦的懷疑，進而開始影響整個管理層，并相繼對公司變革產生抵觸情緒。
由于離崗人員對咨詢公司的排斥，也給老板帶來了心理上的真正動搖，面對著要支付一筆近百萬元的咨詢費，而原來期望的實際問題尚未能即使解決，對外腦公司過高的期望落空以及急功近利的思想，使他最終選擇放棄，幾經交涉過后，咨詢團隊無奈地撤離了Y企業，企業又回到了原來的地方，員工們剛剛升起來的一點點對未來的希望又成了泡影……
【案例評點】：
Y企業跟X企業有幾點不同，X企業增長迅速而Y企業創立僅10年依然徘徊在3年前的水平上；雖然兩家企業在本質上是同屬于一類企業，都處于成長期，企業的管理基礎也相當薄弱，但Y企業的老板看上去比X企業的老板更重視公司的變革，他不但目的明確，而且選擇合作的過程也非常謹慎，首先通過電話接觸了三家咨詢公司，最后憑在電話中的感覺，親自去了上海的這家咨詢公司，跟咨詢公司的顧問們直接進行了一整天時間的對話，回到企業后又經過了幾番深思，最后才決定達成合作，這比X企業僅僅聽了博士生導師的一番話就沖動了聘請他來為企業做戰略規劃要謹慎得多，但為什么老板最初的雄心壯志最后卻反而中斷了項目合作呢？從表面上看，似乎有三個典型的問題：
一、企業老板對咨詢公司的期望值過高
Y企業的老板是在企業經營中遭遇了實際的困難之后才想到請求外援的，他本人對接受外來信息的能力應該是比較強的，這從開始引進職業經理人這一舉措中就可以看出，但老板是一個急功近利思想比較明顯的人，職業經理人在市場上奮斗了一年，但業績不明顯，甚至給企業帶來了眼前的現金流困難，老板就認為他無能而革了他的職。這樣急功近利的心態同樣反映在他對咨詢公司的期望上，在與咨詢顧問的交流中，他感受到這些顧問的專業水準已及在行業中很高的知名度，他的簡單思維是：既然咨詢公司能為國內外很多大品牌企業做顧問，那他們自然能幫助自己這個小企業解決任何問題，這個思想導致了他在咨詢項目小組進入公司兩個月以后，發現其沒有完全扭轉公司的緊急情況，才產生了失望心理。
二、對企業變革的信心不足，決策猶豫不定！
咨詢公司進入企業以后，在企業診斷和市場調研的基礎下，結合企業實際進行戰略規劃，同時根據戰略需求，對企業內部進行了大刀闊斧的改革，尤其在對公司組織架構的設計中涉及到老板家族內人員，咨詢團隊實事求是地做了針對性的調動。這雖然令一直壓抑的企業干部員工對公司有了發展信心，但卻引起了利益相關者的強烈不滿，他們在老板面前詆毀咨詢團隊的工作能力。當老板發現兩個月后企業沒有實質性的改觀，而自己的費用卻投入很大，經家族人員的一鼓動，立刻就動搖了當初的改革決心，開始懷疑咨詢公司的能力。其實這是很多民營企業尤其是象X和Y這樣處于嬰兒期的企業非常典型的思想觀念問題。
三、咨詢公司未能采取緊急措施，解決企業燃眉之急
咨詢公司的工作流程，是完全按照規范的咨詢公司所固有的工作方法來展開的，在簽定合同之前與企業也缺乏更深層次的溝通，未能真正確定企業當前最大或者急需要解決的問題點，所以在開展工作之后，盡管理論上講沒什么錯的，但如果按照咨詢公司的宗旨是為企業解決經營難題這一說法，那么咨詢公司在開展規范的作業流程以前，必須要破格地解決企業當下存在的問題，就像一個傷者進入醫院，做醫生的要快速作出判斷：傷者有無生命危險？如有危險必須先救活他，然后看他究竟傷在哪里？重要程度？該如何治療等等。當然企業沒有向咨詢公司坦陳企業實際的困難：銷售遲滯導致企業難以保持信貸額的現金流量，從而導致咨詢公司沒有及時幫助企業采取緊急措施，來解決這一問題，而是倉促的開始進入規范的咨詢作業流程。
上述問題管是Y企業與咨詢公司不能完成企業變革任務的三大原因，但仔細深挖下去，我們就會發現，其實導致企業變革失敗并非是老板個人問題或者咨詢公司本身的問題使然，真正的原因跟X企業一樣，是企業內部管理基礎的薄弱和企業文化的缺失，導致企業上下缺乏一種能把一系列戰略任務實施到位的執行能力，從而無法在思想上與企業的改革愿望保持一致。
X企業和Y企業是典型的嬰兒型企業。
關于嬰兒型企業的描述
一個人從呱呱墮地到呀呀學語，從由大人幫著穿衣喂著吃飯到自立料理飲食起居；從有大人攙扶著蹣跚學會走路到獨立行走，最后成長發育成一個具有深刻認識社會環境事物并能完成獨立思考與觀察能力的成年人，這么一個漫長的成長過程，是我們人類必須經歷的由小到大由弱變強的一個質的轉變過程，這個過程的意義對于我們人類而言，具有非常重大的成長意義，順利度過這個時期，我們就能成為一個能在社會上獨立的成年人，可以參與到整個社會生活當中，并發揮出我們自身對社會的積極作用。但在整個的嬰幼兒時期，我們必須要依靠自己的親人和保姆們的貼身呵護、關懷、指導、幫助和鼓勵，我們才能順利完成這一階段的發育轉變過程，離開了他們，我們根本無法完成這一轉變過程。
一個企業的從無到有，從小到大，由弱變強的過程，其實跟人類的成長過程極其相似，尤其是中國眾多如雨后春筍般發展起來的民營企業，他們大多是在國家經濟改革春風的吹拂下破土而出的，很多企業草創時就憑著兩三條破槍和一股強烈的事業心白手起家的，經過幾年在市場上左拼右殺，逐漸奠定了事業基礎，完成了原始資本的積累。但企業很快就感覺到，盡管自己奮戰了幾年，取得了一些成績，但在復雜多變的市場環境中，自己依然是那么的弱小，那么的不堪一擊，這個時候強烈的壯大欲望支配了企業領導尤其是創業的老板們，面對惡劣的形勢和強于自己數百倍的競爭對手以及源源不斷正從后面趕上來的追隨者，他們非常渴望自己能盡快完成一次蛻變，以使自己能有一條寬廣的跑道，為企業的騰飛打下扎實的起飛基礎。處于這個時期的企業就象是人類的嬰兒期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和環境是非的辨別能力都相當薄弱，需要引進和依靠外部力量，才能安全完成這一特殊的成長轉變期，使企業逐漸走向更健康更強大的發展道路。
嬰兒型企業的特征
綜合筆者對國內民營企業多年的研究，我發現嬰兒型企業具有以下幾大特征：
一、企業缺乏明確的戰略目標，其最初的成功完全是依靠創業者的直覺，偶爾抓住了市場出現的機會而逐漸發展起來的；
二、企業缺乏完善的組織系統，常常是老板一個人或者其直系親屬代替了整個組織，其具體的表現是，老板一個人忙的不可開交，而其它管理干部卻無所事事，不愿意承擔責任；
三、企業的內部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以簡單的處罰制度來管理企業；
四、企業的內部文化處于原始狀態，員工成為簡單意義上的工作機器，缺乏歸屬感；
五、人員相對本地化，地域文化特征非常明顯，致使外來高級人才難以進入，即便引進成功最后也難以達成有效的融合而發揮作用；
六、營銷管理常常處于被動局面，策略散亂，對市場形勢的反應遲鈍，尤其是抵御市場競爭的能力非常薄弱。
七，無論是企業的財務資源、技術資源還是人力資源和品牌資源都極其有限，往往經不起重大的行業和市場變故。
上述兩個案例中的X和Y企業，盡管所處的行業不同，但其本質都屬于本文意義上的嬰兒型企業。象這類生存狀態非常脆弱的嬰兒型企業，在國內的民營企業中所占的比例相當大。
嬰兒型企業究竟如何才能完成具有歷史意義的首次變革呢？
盡管處于嬰兒型企業的生存能力極其脆弱，但正是由于其所處的特殊環境，所以，嬰兒型企業對自身的變革非常強烈和迫切，其出現的癥狀往往是病急亂投醫（如X企業）或者把希望完全寄托于某個外腦公司（如Y企業），有的企業在不依靠外腦的支持下，采取自行療法，通過引進各類高級管理人才，試圖通過自身的努力，來完成企業的變革任務，這種愿望自然是好的，但由于企業對自身所處的環境與地位不十分明確，所以其所進行的變革是不是對企業的未來發展有利也需要時間來驗證，而引進的高級管理人才，是不是真的能完全了解融入企業，甚至最終幫助企業完成這個變革，這也要看企業與人才之間的協調關系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企業老板的心胸能不能容納一定時間的努力。
那么究竟是是自己直接引進管理人才來促進企業變革好呢還是借助專業的外腦公司來完成企業的內部變革更要來得安全可靠呢？這個筆者也不好說，因為這要看企業自身的能力以及所找的外腦公司與企業的適合程度。筆者認為，如果企業的自身資源比較充足、管理層以及管理組織相對完善的情況下，企業可以試著引進一些高級管理人才，建立一個臨時的改革小組，循序漸進逐步進行管理變革，企業上下要形成一條心，尤其企業老板，首先就要有明確的變革決心，以實際行動領導和支持變革，以自身的言行來影響企業干部和員工，促使全體員工都意識到企業變革的重大意義，使變革順利進行。但就按照目前嬰兒型企業的實際管理能力，依靠自身的努力，很難完成這個變革過程，說不定會勞命傷財而最終一無所獲。
如果企業各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全無法進行變革，那么就得尋找外腦公司，在外腦公司的幫助下來完成變革過程。但究竟找什么樣的外腦公司，也成為企業變革成功的一大關鍵；跨國咨詢公司其理論體系和實際操作能力都很強，尤其有著眾多的為跨國公司服務的經驗，其作業步驟非常系統和嚴密，但其取費標準動輒數百上千萬的，也是處于嬰兒型企業所難以承受的；而本土咨詢公司盡管收費便宜，對本土企業的了解尤其是在相同文化背景下，與企業比較容易達成共識，但由于其系統作業經驗的缺乏以及教條化和文本化傾向嚴重，其咨詢結果可能會與企業實際愿望相悖。
保姆療法的創立與其指導思想
結合入行7年的咨詢經驗以及對民營企業的深入了解，筆者從三年前就開始對處于嬰幼兒時期的民營企業的管理變革進行多方探討和研究，尤其是站在一個咨詢顧問的立場，對這一類的民營企業究竟如何正確地導入企業管理變革，以突破這一獨特的企業生長發育時期的發展障礙，以及咨詢公司又如何為這類企業提供切實可行的解決之道，進行了多方面有益的嘗試，經過三年多來的工作實踐，筆者找到了如何來為這些處于嬰幼兒時期的民營企業進行管理變革，突破經營瓶頸的一種獨特治療方法，那就是保姆療法。
何謂保姆療法？所謂保姆，顧名思義就是進行貼身侍侯的護理人員。從企業管理層面來說，當一個企業尚處于經營發展的初步成長期，其內部管理和企業文化都只處于原始的萌芽期，這就象一個人的嬰幼兒時期，需要更為關切的貼身呵護，隨時觀察他的健康狀況，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂著他吃飯，一步一步地扶著他走路，一句一句地教他學說話，直到他慢慢自己掌握，然后獨自走路為止。
筆者近年來所承接的咨詢項目，大部分是國內的民營企業，與上述提到的X和Y兩家企業類似的嬰兒型企業占的比例不少，這些企業一方面迫于自身發展和企業轉型的需要盡管非常迫切需要進行管理上的突破，導入管理變革，但以他們現有企業組織的管理能力，實在無法令管理變革獲得成功；另一方面即便具備了引進外腦提供幫助的觀念和想法，但如何選擇合作伙伴以及自身如何與咨詢外腦合作，甚至如何配合咨詢公司作業，都缺乏系統的思考和解決方法；而咨詢公司，據筆者的了解，往往咨詢公司在對企業進行咨詢服務時，不會太多考慮企業的承受能力，大部分按照常規的合作形式和工作方法，來為企業提供服務。麥肯錫在國內外為很多著名的品牌企業導入管理變革而獲得了成功，但同樣也在為大連實達做咨詢時卻嘗到了失敗的苦果，極負盛名的麥肯錫如此，國內多如牛毛的咨詢公司更不用說了，盡管我們能從媒體上讀到很多成功的案例，但是真正失敗的案例我們又能知道多少呢？
保姆療法的首次實踐
2003年5月，筆者率領項目團隊，為一家民營食品企業提供咨詢服務，這家位于江西與浙江交接處的民營企業Z，也處于企業發展的嬰幼兒時期，在如何合作問題上，企業很小心，也曾經找過多家咨詢公司進行合作前的溝通，都沒有找到一個合適的合作伙伴，筆者在經過對該企業做了內部診斷以后分析了企業當前存在的問題和狀態以后，在合作建議書中首次提出了保姆式合作的模式，在建議書演示現場，當我解釋清楚保姆式合作的詳細步驟及合作細節以后，企業董事長當場叫好，他認為企業就是需要我們提供這樣的服務，這也就是他一直在尋找的合適合作伙伴和良好的合作方式。項目合作由此開始。
針對客戶企業特殊情況，我們專門針對企業的特殊性設計了作業步驟和工作方法，譬如項目組經過深入訪問，首先找出了影響企業發展的最關鍵因素，和短期內必須解決的首要問題。
Z企業主要生產一種采用當地生長的野果萃取提煉的保健食品，經過5年的發展，目前的年銷售額一直徘徊于1億—1.5億元之間，始終突破不了2億元大關。300多名公司員工90%以上是當地人，地域文化比較明顯，管理層盡管不完全是家族人員，但主要決策者都是當初跟隨老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新招聘的管理人員有勁使不出來，造成管理效率低下，員工也缺乏能動性，整個公司籠罩在一層灰暗的氛圍之下。2004年銷售目標定了2個億，但一個季度過去了，銷售額只有3000多萬，僅僅完成了計劃的15%多點，而公司新投資建設的廠房占去了很大的資金，所以現金流問題是Z企業當前最主要的問題。
為了盡快解決Z企業在市場銷售上遲滯問題，我們專門放下其他工作，首先狠抓市場銷售問題，在提煉了新的產品賣點以后，在幾個區域市場做了幾個有效的促銷推廣，然后在全國市場復制；同時在一些空白市場進行填補式招商，擴大銷售區域，在短時間內使市場銷售獲得了大規模的提升，為處于危難時期的企業帶來了大量的現金，真正解決了企業的實際困難。兩個月以后，項目組才把工作重心轉移到公司戰略規劃與內部管理體系建立等內部管理變革項目上來；在進行戰略規劃咨詢時，我們也是召集企業各個階層的員工一起參與研究討論，然后配以洗腦式的系統培訓，使大家初步感覺到，企業的變革其實是跟每一個員工都有切身利益關系的。在形成初步的思想上的認識以后，才開始進入本公司的戰略研討，并鼓勵員工為企業的未來出謀劃策。
制定一系列的戰略計劃后，我們也不是把它交給企業完事，而是根據企業的戰略任務以及所處的不同時期，詳細編制了執行計劃，并且手把手的指導企業的相關人員如何實施計劃，還專門委派項目組核心人員配合企業戰略小組一起負責實施，同時對每一項執行的工作進行監督、評估和修正，直到完全不差分毫。咨詢公司全程監管并參與企業的戰略實施.
同時我們創造性采取了另一種獨特的作業模式，即項目組的組合，由咨詢公司和企業雙方聯合組成，企業委派了4名企業中層管理干部或者即將委以重任的培養對象參與我們項目組一起工作，我們將擔負著培養企業骨干的重任。通過這樣一個作業模式，我們期望達到能為企業的內部管理培養一批具有很強執行能力的管理干部，同時這批干部因為跟我們一起工作了一個漫長的咨詢作業時間，基本上融會了我們的工作思維，熟悉方案的產生過程以及執行要領，這為我們提交的咨詢方案的有效執行帶來很大的幫助，即便咨詢團隊撤離企業，企業自身培養的骨干力量完全有能力解決一些基本問題，并把戰略計劃執行到位。
在整個咨詢過程中，咨詢團隊的成員還分別臨時兼任了企業幾個部門的主管，帶領員工一起實施戰略計劃，并隨時解決實際工作中發生的問題；如江西贛州發生經銷商竄貨事件，由于該經銷商是該地區唯一最有實力的經銷商，掌握著當地全部的渠道網點，如果處理不慎會丟失那個市場，年輕的營銷經理感覺非常棘手，不知道如何解決這個問題，當時項目組獲知內情以后，立即派人前往現場調查，從第三方立場了解到了經銷商竄貨的真實原因：原來是區域經理在日常管理中隨口許諾了很多給經銷商的折扣優惠，最終卻因為與公司銷售政策不相符合而未能兌現，導致經銷商對公司產生不信任態度，為了挽回這些利益，臨近年底，經銷商通過自己的關系渠道，將貨大肆竄到上饒地區，造成上饒地的經銷商受到影響。針對實際情況，項目組一方面審核公司銷售政策，了解區域經理當時承諾的原因，同時又深入了解了經銷商以往表現，提出兌現區域經理承諾的折扣獎勵，同時處罰了經銷商的竄貨行為，令經銷商心服口服，安定了上饒和贛州地區的渠道網絡，解決了企業營銷土法難題。
在戰略計劃實施的后期，我們依然保持較長時間的跟蹤，隨時關注企業在各個執行過程中的一舉一動，就像一個稱職的保姆，一直侍侯到孩子能獨立走路才離開。
經過一年多時間的合作，我們幫助企業完善了一整套實操性很強的內部管理體系，搭建了企業文化平臺，也鍛煉和提升了企業各個層次的執行能力，教會了他們很多更具有效率的思維方法和工作方法，同時企業的戰略計劃也正在朝著既定的目標有條不紊地進行著。后來盡管我們離開了企業，但三個由企業客戶安排進入我們項目組一起工作的培養對象，在經過與我們一年時間的長期磨合，以及對企業給予自己培養的感恩心理，所以在以后的方案執行中發揮了。
