企業發展到一定的程度，各種章程、規章制度、組織機構看似日趨健全，但軀體變得龐大、體制變得復雜、部門變得眾多，出現了很多問題，總結起來，有以下幾點，應該引起我們的重視：

第一、有戰略，但執行不力，貫徹不徹底。面前，企業最流行的就是戰略，有長期的、中期的、短期的。但往往是空洞的設想和規劃，卻沒有執行規劃的詳盡路線圖和時間表，最關鍵的是沒有保障規劃實現的具體措施，因此，所謂的戰略就是流于紙上的“宏偉藍圖”罷了。

第二、有目標，但壓力不大，落實不到位。很多管理部門都習慣于到時下達目標，年度目標、季度目標、月度目標，上級向下級下達目標、下級再向下級下達目標，目標成了空洞的數字而已，不能將目標逐時、逐項、逐人分解落實，因此壓力不能層層傳遞下去，目標成了一紙空文。

第三、有組織，但條塊分割，本位主義。隨著企業的發展，部門越來越細化、職能越來越分解，但組織的緊密性卻越來越差。各部門之間的邊界越來越清晰，銜接越來越不順暢、溝通障礙明顯、協作成本增加、內耗變大，各部門之間容易出現各自為政的現象。

第四、有制度，但監督不嚴，有人鉆空子。企業在發展過程中，為了管理的需要，頭痛醫頭腳痛醫腳，會沉積大量的規章制度。制度越多越復雜，執行起來往往找不到參考標準，容易流于形式，產生“多頭”管理，因此監管很難。看似規范、法制化的管理卻最沒有可操作性，容易有人鉆空子。

第五、有流程，但存在扯皮，效率低下。為了建立現代企業管理模式，企業建立了大量看似完善的生產、工藝、財務、服務等流程，但卻沒有建立起流程之間的有效控制系統和內部客戶鏈關系（即下道流程是上道流程的客戶），出現流程之間的脫節和扯皮，致使效率低下。

第六、有人員，但人心渙散，貌合神離。企業壯大之后，面臨的最大問題就是如何凝聚人心。企業容易形成管理真空。企業要避免這一點，就要真正做到“將支部建在連隊上”，也就是要把企業的文化建設放在基層、放在每一個班組，讓員工當企業的主人，凝聚在企業的周圍。

第七、有績效，但流于形式，獎罰不力。企業建立績效考核機制是好事，但企業在建立績效考核機制后會出現使獎罰流于形式的現象。績效往往會變成隔靴撓癢，考核的多是軟指標，沒有真金白銀來得實際。企業管理信奉的是以數字說話，真刀真槍、獎罰分明。