伴隨新產(chǎn)品、新服務(wù)和新的收入模式，初創(chuàng)企業(yè)能夠提供新的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。但是，領(lǐng)導(dǎo)力型初創(chuàng)企業(yè)只能靠本身是領(lǐng)導(dǎo)者，同時又能激發(fā)出周圍人的領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家創(chuàng)建。能夠激發(fā)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力被稱作“感染型領(lǐng)導(dǎo)力”。

約翰-赫塞（John Hersey）在他的《打造具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)力》（Creating Contagious Leadership）一書中描述了在初創(chuàng)企業(yè)、其他類型企業(yè)，甚至一般的生活中，激發(fā)感染型領(lǐng)導(dǎo)力的九種必備習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)者必須自愿養(yǎng)成這些習(xí)慣或技巧，而不必天生如此或被訓(xùn)練而成。

關(guān)注他人的領(lǐng)導(dǎo)力行為。這種習(xí)慣，是將注意力直接或間接地放在其他團(tuán)隊成員或幾個成員的領(lǐng)導(dǎo)力努力和成就上。對于管理者和非感染型領(lǐng)導(dǎo)者（自制型領(lǐng)導(dǎo)者）來說，注意力似乎永遠(yuǎn)在自己身上。

培養(yǎng)積極的個性品質(zhì)。具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)者有這樣一個習(xí)慣——他們會強調(diào)事情是“如何”完成，而并非僅僅向人們說明完成了“什么”。這不僅涉及到數(shù)字，也包括在前進(jìn)的道路上團(tuán)隊成員的品質(zhì)發(fā)揮了何種作用，以及誰做出了正確的決定。

對團(tuán)隊成員進(jìn)行深層次的認(rèn)可。不要只是說明某個具體的行為值得贊揚。具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)者會告訴團(tuán)隊成員，他所做的工作為什么很好，以及怎么個好法；而管理者和自制型領(lǐng)導(dǎo)者只會說“做得好，小明。”

強調(diào)優(yōu)點，助其偉大。傳統(tǒng)型管理者關(guān)注員工的缺點，并不厭其煩地向他們指出來。具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)者則會培養(yǎng)自己認(rèn)可他人長處的習(xí)慣，并幫助他們發(fā)揚光大。

經(jīng)常并有效地進(jìn)行溝通。經(jīng)常公開且坦誠地交流信息、思想和感受的習(xí)慣，可以加強團(tuán)隊士氣，提高生產(chǎn)力，并培養(yǎng)感染型領(lǐng)導(dǎo)力。有太多的管理者“只告訴員工應(yīng)該知道什么，而在這之前不留時間同他們進(jìn)行溝通。”

向團(tuán)隊成員提供明確的愿景。具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)者會培養(yǎng)一種習(xí)慣——圍繞明確而切實的預(yù)期結(jié)果來采取行動。而管理者往往對公司未來的走向只有一個模糊的圖景，因此，他們也無法同他人分享清晰的愿景。

真正接觸手下人的生活。養(yǎng)成習(xí)慣，真正了解最寶貴的資產(chǎn)——自己的員工。管理者則避免在這方面進(jìn)行任何真切和深入的參與。大多數(shù)管理者都不知道向自己匯報的人是否已婚或單身，也不知道任何關(guān)于他們的事。具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)者則了解自己的員工，并會為他們做些什么；但這并非出于企業(yè)的利益，而是出自真正的關(guān)心。

熱情支持自己的員工。管理者常常很克制，不會全身心投入，也不愿承擔(dān)風(fēng)險。具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)者則會迅速支持自己的團(tuán)隊，始終維護(hù)他們，即便處在困境中也是如此。

不給團(tuán)隊成員心理設(shè)限。具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)者會教導(dǎo)自己的團(tuán)隊，讓他們認(rèn)為有權(quán)按自己的方式做事。這類領(lǐng)導(dǎo)者會努力放寬感染型領(lǐng)導(dǎo)力的概念，而非受制于此。管理者則希望員工成為模仿者和追隨者。他們要員工做管理者所想做的事，并按照管理者所要求的方式去做。

總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不同。后者專注于過程，而前者關(guān)注的是人。領(lǐng)導(dǎo)者通過影響人而完成事情，而不是吩咐人們?nèi)ネ瓿赡稠椆ぷ鳌＞哂懈腥玖Φ念I(lǐng)導(dǎo)者會創(chuàng)造一種文化，激勵所有人充分參與到初創(chuàng)企業(yè)中去。其結(jié)果就是，這整個初創(chuàng)企業(yè)都將成為領(lǐng)導(dǎo)者。