經銷商作為“樹干”，面臨的是不但“樹根”（生產商）不穩，就連“樹梢”（終端商）也開始晃動起來，市場的不可確定性和不可控制性大幅增強，這都導致傳統經銷商群體搏弈市場的能力降低。下面不妨把傳統獸藥經銷商群體面臨的經營壓力詳細剖析一下：

一、市場逐漸成熟化壓力。任何一個行業，市場成熟化有幾個特征：一是品牌集中化；二是產品市場份額集中化。這就意味著市場的控制權也正不斷向強勢的生產商和終端商對集中，必然導致一些弱勢生產商或終端商淡出市場，而依賴于或服務于他們的經銷商必然有著類似的結果。同時，這種集中也可以理解為一種“規模優勢”，“廠大欺商”、“店大欺客”這是一個永恒的市場法則（只不過是怎樣理解“欺”字含義的問題），生存在夾縫中的經銷商正在成為一個弱勢群體。

二、經營利潤率下滑的壓力。因市場過度競爭或終端商通道費的出現而導致經銷商的營銷成本和費用（通道費、促銷費等）不斷上升，本來主要以供銷差價、返利等為生存空間的經銷商遭遇利潤寡薄的考驗.

完善自我構筑競爭力

在新的市場形勢下，傳統經銷商如果想繼續吃經銷商這碗飯，那就必須在羽翼上使自己更豐滿，做新型經銷商。新經銷商群體在素質上應具備以下幾種能力，或者說核心競爭力：

一、產品資源占有能力。經銷商要具備適應多種合作模式的能力，如招標、買斷、包銷等，以及自主確立合作模式的能力如ODM、OEM等，這樣才能獲得有效產品資源并具有優先選擇權，這是最基本的能力之一。有這樣一個趨勢，經銷商在未來的市場上也將是“強者恒強”，而產品資源是經銷商強大起來的重要支點。

二、渠道網絡包抄能力。這里的渠道網絡包抄能力是指對其他競爭對手渠道網絡包抄能力和對終端的網絡包抄能力，這是衡量經銷商對其他渠道

三、資金周轉承受能力。資金對于新型經銷商的意義在于以下幾個方面：一是大量采購、囤或而低價買進的能力；二是根據區域市場特點主動促銷推廣的能力；三是承受高額終端通道費、掌控通道費的能力；四是適應不斷變化的生產商合作模式能力，如招標、買斷、包銷。從發展趨勢來看，渠道資金流量越來越大、資金流速越來越快，這也需要經銷商在資金流上能有所長。

四、專業客情管理能力。所謂專業客情就是以專業技能協調客戶，引導客戶的各種資源向有利于市場成長的方向發展，同時提供科學的服務，在此過程中形成的客戶對產品的信任、好感，乃至忠誠，對企業的忠誠度就是專業的客情關系。決定經銷商的客情管理能力的因素主要有以下幾個：一是經銷商的組織與管理運作能力；二是客戶的誠信、道德與品牌狀況；三是與下游客戶的合作關系關系；四是銷售的質與量；五是客戶的培訓能力與配送能力等。

五、銷售服務提供能力。生產商選拔經銷商就如企業選擇人才一樣，要“復合型”，即“銷售”和“服務”兩大職能的整合，這也是營銷上密不可分的兩大基本職能。其實，生產商的服務網絡和渠道網絡一樣，是令很多企業都頭痛的問題，更是絕大多數企業沒有能力自建的，同時為減少管理幅度和管理層次，提高效率、降低管理成本和費用，經銷商自然就是最好的人選。另外，從終端商（或消費者）的需求角度，“誰給我提供產品，誰給我提供服務”更是終端商（或消費者）的心聲，這就決定了經銷商在組織功能方面必須加以完善。

六、具備物流配送能力。傳統經銷商很多都是扮演著“坐商”角色，或立足于搞批發，或簡單地批量送貨，在經歷了由批發商到配銷商轉變之后，經銷商還面臨著一個新的挑戰：物流配送及管理能力。諸如中域電訊要求代理商具備服務區域內加盟終端零售店的物流。物流配送在配送時間、配送質量、庫存控制、信息系統建設等方面對經銷商提出了更高的要求，否則可能滿足不了市場需求。

七、整合營銷推廣能力。對于消費品營銷，正在涌動著這樣一股潮流和趨勢：生產商和終端商正在不斷地轉嫁風險和責任，經銷商正在承擔著越來越大的營銷風險和責任。很多生產企業在征尋經銷商時就采取把廣告、營業推廣等促銷費用方面與經銷商“捆綁”或干脆以買斷、包銷等方式，最大 化轉移風險。這就要求經銷商在組織體系建設上、組織能力完善上下功夫，使營銷組織具有整合營銷推廣的能力，這樣才能適應市場。

八、渠道資源專業能力。渠道資源公共化是必然趨勢，而經銷商對渠道資源的掌控和駕馭能力則成為核心競爭力的構成因素之以。同時，經銷商應該是一名“專業”的經銷商，那么如何理解這里的“專業”一詞呢？當然包括經營范圍專業化、分銷體系專業化、渠道管理專業化、客情管理專業化等諸多方面，做出特色化渠道，在未來的市場競爭中越具有特色就越容易生存。

新型經銷商和傳統經銷商相比，其本質區別不在于其是否采取了前向一體化、后向一體化以及水平一體化等業務延伸戰略，而在于其綜合素質的提高以及核心競爭力的具備，這主要體現在經銷商扎根市場的穩定性、渠道模式的領先性和業態模式的復合性。對于一些經銷商在業務上向生產或終端零售靠攏現象，更確切地應該理解為經銷商利用其網絡資源或產品資產擴大再生產、獲得更多的利益回報，并不能證明經銷商在生產商和終端商的擠壓下已失去生存空間，或者認為經銷商必須這樣做、必須采取這種贏利模式。經銷商轉型只是部分行業所面臨的問題，而經銷商面臨的最緊迫的問題是綜合素質的提升與核心競爭力的構筑，并根據自身優勢自主調整業務發展戰略，同時擔起服務于生產商、終端商和消費者的重擔