雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項：有的過于關注工作本身，對人力不夠重視；有的太過嚴厲，對員工的需求回應不足；有的大局觀過重，對工作的規(guī)劃和貫徹不夠重視。
例如，一位管理者非常富有戰(zhàn)略天賦，在他看來，參與工作計劃的具體實施是一件非常痛苦的事情。一位專門挽救困境企業(yè)的資深經理人在談到戰(zhàn)略會議時，說"這完全是浪費時間".一位強權領導者痛恨得過且過之人，而另外一名管理者則堅持對下屬"友好"的原則，厭惡那些獨斷專行的人。
影響領導行為的四個因素
有這么多管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實引發(fā)出如下問題：是什么影響了他們的行為？原因有四個：技能發(fā)展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價值觀；擔心自己不能勝任工作。
技能發(fā)展不平衡。簡單地說，不平衡是由于過多地發(fā)展了一種技能、忽視了另一種技能而產生的。例如，如果因為某個管理者在某個領域擁有明顯的長處，就重復給他分派相同的工作任務，這可能會剝奪他全面發(fā)展技能的機會。同樣，在組織的較低層級中，管理者往往都很好地開發(fā)了有助他們事業(yè)成功最重要的技能——集權與實務操作型領導能力，在他們升至高層時，他們還會過度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰(zhàn)略與授權型技能的打造，而這些技能對高管理者而言是至關重要的。
扭曲的心智模式。所有的管理者對工作都有自己的想法、信念、價值觀和態(tài)度。如果這些觀念愚昧、錯誤或是被曲解，它們反過來就會扭曲領導者的行為。如果高層管理者認為，幫助他升上高位的那些技能就是高層應具備的技能，那他就錯了。舉例說，升上高層后的他不再具體負責產品的研發(fā)與營銷，而是負責指揮其他人去做這些工作。
以偏概全也會令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對自主權的呼吁理解為他們希望自己完全不干預他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會給予他們充分的技術援助或精神支持。
片面的價值觀。如果高層管理者認為某些技能和方法對他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不會對之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運作情況，因為他們覺得在運作層面上的都是一些細節(jié)性的事情，而他們應該關注的是戰(zhàn)略層面上的問題。他們以為自己不再需要步步跟進工作的進展情況，其實，在職位升高以后，諸如跟進這類職責依然在他們的工作范疇之內，只是性質發(fā)生了變化。
高層管理者往往對他們重視的事情投入過多的精力。目標導向型的人和一心一意要達成目標的人往往非常重視工作任務的完成，但是他們可能忽略一個重要的戰(zhàn)略問題：他們完成的是應該完成的工作嗎？他們很難意識到自己所重視的某件事情被做過了頭。只有在被要求思索有哪些目標和職責因為他們的極端行為而被忽視時，他們才會清楚地意識到這一點。
擔心自己不能勝任工作、不合格。領導力發(fā)展不平衡的大量實例都是由于高層管理者擔心自己無法勝任工作或不合格而產生的。管理者會回避他們認為自己不擅長的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開來，因為他們對自己與他人相處的能力抱懷疑態(tài)度；或是回避戰(zhàn)略問題，因為他們擔心自己的理性思維不夠完善。當然，就出現(xiàn)了以下結果：由于覺得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進的機會。
具有諷刺意義的是，對自身能力的低估也可能導致管理者過于自我表現(xiàn)。自我感覺能力不足的管理者，傾向于抓住每一個機會展示自己的價值，因而剝奪了下屬自己解決問題的機會。覺得自己不受歡迎的管理者可能無視下屬的績效問題。
全面運用四種領導風格
用成對的方法來定義領導技巧和特質，有助于我們處理領導力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對立，實際上卻組成了一個平衡的整體：集權型的領導風格與授權型的領導風格；戰(zhàn)略型的領導風格與實務操作型的領導風格（見副欄《領導風格面面觀》）。真正高效的領導風格是這樣的：你能針對某一特定情況的需要，在兩個對立面之間游刃有余，不受任何偏見的影響。換句話說，高效的領導力是一種全面的能力。
集權型的領導風格是基于領導者自身才智與能力之上的，這類領導人主管全局、立場鮮明、具有領導威信、行事果斷，對下屬的期望很高并讓他們擔負責任，對問題尋根究底等等。
授權型的領導風格意味著給其他人創(chuàng)造主宰自我的環(huán)境——賦予他們權力，接受他們的意見，關心他們的需求，和他們共享榮耀等等。
戰(zhàn)略型領導風格的領導人致力于為企業(yè)設定長期方向，對組織的事務想得全面，尋求發(fā)展企業(yè)的各種路子，將員工團結在統(tǒng)一的愿景與戰(zhàn)略之下。
實務操作型的領導人關注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對戰(zhàn)略的實施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。
以下兩種均衡管理模式互為補充：戰(zhàn)略規(guī)劃-實務操作相結合描述的是管理者的工作內容；集權-授權相結合描述的是管理者的工作方法。一個管理技能全面的領導者在此所面臨的挑戰(zhàn)是"對一流智力的考驗"：既要在腦海中同時保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對立而影響你行使職責的能力。大多數(shù)領導者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對另一種的偏見。
不要錯誤地把領導技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態(tài)。它只不過是指領導者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時候，還是要對極端情況采取極端的管理方式。
領導技能的全面性能幫助你獲得成功。有項調查表明，領導技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯(lián)系。在此項調查所研究的所有管理者中，不管是集權-授權型的，還是戰(zhàn)略-實務操作型的，其工作有效性評級與技能全面性評級之間都有著實質性的聯(lián)系。這種聯(lián)系折射了如下事實：領導技能全面的管理者始終被認為是其所在組織中最有效率的領導者。
調整不平衡的領導技能
二元結合的領導力模式之所以大有用處，是因為它喚起人們去關注隱藏在管理者工作方法之下的個人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認知使他們得以站在一個更堅實的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。
認識到自身領導技能的不平衡性，要調整領導力的不平衡，第一步就是要讓管理者認識到自身領導技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認識到這一點：他們不能準確解讀自身領導技能的全面性及其缺失。他們針對自身領導技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯(lián)系所做的自我評級，往往和同事對他的評價差之千里。他的上級、同級和下級針對這些方面對他所做的評級卻有一致之處。另外，管理者對自身領導技能的全面性與自身工作的有效性所做的評級事實上也沒有任何關系。這樣看起來，似乎每個人都看出了管理者領導技能發(fā)展的不平衡，并因此導致了工作的無效性，惟獨出問題的管理者自己沒有意識到。
不管某個管理者對某件事情是做過頭了還是做得不夠，他都認為這是最恰當?shù)奶幚矸绞健Ｒ驗樗鲞^頭的是他擅長的事情，他對此給予了高度重視，并且很難理解好事也會做過頭的說法。他少做的是他不重視的事情，他難以發(fā)現(xiàn)由此引發(fā)的問題。績效問題不會輕易得到解決，這也不足為怪。
克服錯覺、偏見、成見、恐懼感如果管理者不夠仔細，他們可能自欺欺人地以為，要彌補才藝方面的欠缺只需掌握一門技能。實際上，管理者需要做出切實的自我轉變——與錯覺、偏見、帶有成見的態(tài)度或恐懼感做斗爭。最簡單的轉變是認識工作對你提出的要求。理性方面的調整相對簡單，感性和行為方面的調整就沒那么簡單了。
判斷一個個人色彩極濃的工作方法是否恰當非常具有挑戰(zhàn)性。以某個管理者為例，他十分看重自主權與獨立行事，并且在那種方式下工作最出色。然而，他必須認識到，下屬的需求可能與他的截然不同，他必須調整自己的工作方式以應對那些需求。
如果管理者要加強自己薄弱的一面，他就要克服對自己轉變后形象的拘束感或恐懼感，要做到這一點更難。例如，集權型的管理者會擔心自己轉變之后變軟弱了。過度授權型的管理者會擔心自己變得無情、粗暴或者一味追逐權力。他們沒有注意到與自己目前的領導風格相對的另一種風格的優(yōu)點所在，而只看到一些最糟糕的極端行為，于是他們退縮了。這些恐懼的感覺直接傷害了他們內心對自我的認知。管理者的技能發(fā)展越不平衡，他的思維傾向就越極端化，他所面臨的感性挑戰(zhàn)就越棘手。
加強鍛煉薄弱技能
管理者必須少鍛煉那些已經過度發(fā)達的"肌肉"，而要加緊鍛煉那些已經萎縮的"肌肉".自我轉變要求管理者不要太過看重和認同諸如操作能力這樣的特殊技能，或諸如意志堅強這類個人品質。在這些被夸大的價值或扭曲的信仰背后，常常隱藏著一些未被承認的需求或恐懼。擔心自己擔負的責任不夠的管理者會擔心自己未能給組織增加足夠的價值；而抓住每一個機會拼命證明自己的管理者常常無法做到自我減壓。但是，針對他們的整體能力或某一他們自認為不足的能力做出的積極反饋，能大大幫助他們減負，前提是他們自己也認同這種反饋。
管理者要調和極端的管理風格，關鍵是學會在運用這些管理方法的時候要極為謹慎。當管理者考慮調整管理方式時，他們往往會擔心自己將喪失一直以來十分倚重的能力。其實，他們需要做的只是把管理機制看成一個可以隨時調整刻度的刻度盤，而不是一個開關。他們不需要放棄自己的天賦，而是以更強的鑒別力、更高效的方式去利用它。
