管理者除了要有識人之明，還應(yīng)具有評估和改良組織整體能力的技巧。
管理學(xué)者克里斯登森通過研究發(fā)現(xiàn)，資源、流程、組織價值觀是影響組織能力的3大因素。資源因素不僅包括組織的人員、設(shè)備、現(xiàn)金等有形資產(chǎn)，還包含了組織的信息、知識產(chǎn)權(quán)、品牌、客戶關(guān)系等無形資產(chǎn)。流程則是指組織員工在將其資源轉(zhuǎn)換為更高價值的產(chǎn)品和服務(wù)時，所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通與決策的步驟。而組織價值觀指的是讓員工建立優(yōu)先級評判的標(biāo)準(zhǔn)。
發(fā)展阻礙
在一個組織中，不但員工須擁有不同的特長，組織一樣也應(yīng)具有獨特的能力。因此，帶給企業(yè)輝煌的組織能力如果一成不變，再往前走幾步，就會演變?yōu)槠髽I(yè)的缺陷。許多企業(yè)在輝煌時坐擁干練的人才、強大的產(chǎn)品、一流的技術(shù)，以及充裕的資金，轉(zhuǎn)眼間卻迅速走入衰敗。在我看來，在帶領(lǐng)它們走向衰敗的諸多因素中，管理者缺乏衡量組織能力的思維是其中之一。
幾年前，某光通信接入設(shè)備制造企業(yè)（簡稱A）還是一個收入每年翻番、規(guī)模迅速擴大的成功企業(yè)。而近兩年，它卻陷入了生存危機，開始裁員，并尋求并購。
A在初創(chuàng)階段，憑借的是獨有的專利技術(shù)資源。因此，少數(shù)工程師資源的加入或流失，都會對其產(chǎn)生極大影響。隨著企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)的反復(fù)執(zhí)行，其流程逐漸確立，使A得以制造出大量有競爭力的產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)了光通信設(shè)備市場。接下來，伴隨著成型的經(jīng)營模式，它建立了業(yè)務(wù)優(yōu)先級，組織的價值觀也慢慢成形。此時，企業(yè)的組織能力重心由資源逐漸轉(zhuǎn)移到了流程與價值觀上。A的成功，使得它的員工逐漸堅信，這套流程與價值觀代表了正確的工作方式。
正當(dāng)員工篤信自己的企業(yè)擁有正確的發(fā)展道路之時，A卻陷入了衰落。原因何在？其實，正是昔日的輝煌限制了它的發(fā)展。企業(yè)擁有的資源本身不會對其發(fā)展產(chǎn)生阻礙，但它的流程與價值觀卻具有這樣的破壞力。
A當(dāng)初訂立的生產(chǎn)流程，主要是為了制造出合格的光電偶合器等光通信設(shè)備。將這套流程用在此類設(shè)備的開發(fā)與制造上，無疑可以獲得高品質(zhì)、高效率的產(chǎn)出。但當(dāng)同樣的流程被用來處理完全不同的工作時，其表現(xiàn)便會大相徑庭。因此，當(dāng)A用同樣的流程管理寬帶接入系統(tǒng)的研發(fā)時，就顯得力不從心。光電偶合器是硬件，而寬帶研發(fā)偏重于軟件，它們之間的工作流程截然不同。一成不變的流程導(dǎo)致該企業(yè)投資寬帶幾乎失敗。
組織既有的價值觀奠定了員工遵循的規(guī)則，也反映了其成本結(jié)構(gòu)或經(jīng)營模式。當(dāng)A受到光電通信行業(yè)不景氣的挑戰(zhàn)時，根植于員工心中的價值觀反而成為它發(fā)展的阻礙，令其難以進行變革，以適應(yīng)激烈變動的市場環(huán)境。如果組織能力主要存在于員工中，組織改變其能力并不難，但如果組織能力已融入組織的流程與價值觀中，甚至融入組織文化中，組織能力的改變將會變得異常困難。這樣的困難足以令一個優(yōu)秀的企業(yè)喪失市場機會。
持續(xù)改良
自從哈默博士提出“流程再造”的概念后，企業(yè)流程的改良便一直備受重視。在我看來，改良一個組織的整體能力，須從整體層面下手。A的組織調(diào)整顧問為幫助其改良組織能力開了3個“藥方”：
建立新組織架構(gòu) A原有主業(yè)所創(chuàng)造的利潤由于市場競爭而急劇萎縮，但其組織能力仍然還停留在硬件研發(fā)和生產(chǎn)流程上，因此，當(dāng)務(wù)之急是建立新流程，以應(yīng)對新挑戰(zhàn)。
A的組織價值觀一向是推崇硬件開發(fā)，凡是不符合主流價值觀的計劃往往會被企業(yè)排到最后。其原有的組織架構(gòu)也是為了促進舊流程而設(shè)立的，因此難免會妨礙新流程的誕生。所以組織調(diào)整顧問建議A將新業(yè)務(wù)人員從現(xiàn)有組織中抽離，為新團隊建立一個新組織架構(gòu)。建立全新的團隊架構(gòu)有利于形成新的共事型態(tài)，也利于新流程的形成。尤為重要的是，新架構(gòu)還可以避免新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)爭奪資源，使獨立的事業(yè)部在資源分配中免受企業(yè)原有決策標(biāo)準(zhǔn)的影響。
當(dāng)企業(yè)要轉(zhuǎn)投資發(fā)展新的業(yè)務(wù)體系，或企業(yè)內(nèi)部某部門逐步壯大時，企業(yè)便可以采取設(shè)立新的獨立事業(yè)部門的策略。一家軟件公司為了應(yīng)對員工高流動率，建立了強大的人力資源部門。后來，企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，其人力資源部門正在逐漸成為一個利潤中心——它開始向外部提供服務(wù)，于是，便將其獨立成為一個人力資源顧問公司。
鼓勵特別小組 經(jīng)組織調(diào)整顧問診斷，A改變了將軟件系統(tǒng)開發(fā)置于原有開發(fā)部門管理之下的做法。管理層從企業(yè)內(nèi)部挑選了一批對新業(yè)務(wù)有興趣的各層次人員，將其從各部門中抽出來，成立了一個直屬總經(jīng)理管轄的特別小組。這個特別小組只對新的開發(fā)計劃負(fù)責(zé)，它不受組織原有流程和價值觀的制約，可以天馬行空，并借此催生新的流程。這樣能夠更快、更有效率地完成新任務(wù)。
松下公司常使用這種策略進行全新產(chǎn)品的設(shè)計。松下在研發(fā)面包機時，其研發(fā)小組里甚至還有手工面包師，而其組織內(nèi)正式的研發(fā)機構(gòu)內(nèi)，則全是清一色的理工碩士或博士。
組織內(nèi)太多的規(guī)矩往往會束縛員工的創(chuàng)造力，但無規(guī)則又難成方圓。因此，為了既發(fā)展組織新能力，又防止損害組織既有的能力，企業(yè)可以通過發(fā)展業(yè)余性質(zhì)的興趣小組，以兩全其美。興趣小組屬于游離于正式組織之外的單位，它可以不受組織約束，卻能給組織帶來新的刺激，促進組織能力的新陳代謝。
尋找外部聯(lián)盟 微軟為保持其競爭力常用的一個手法就是不斷并購小的明星企業(yè)。憑借雄厚的資金實力，微軟可以不斷從外部獲得新的組織能力，以持續(xù)更新自己的組織能力。規(guī)模不夠大的企業(yè)也可以采用同樣的策略，通過外部聯(lián)盟的方式獲得新的組織能力。
A就采用了類似的策略——利用高校資源。在新策略的影響下，A的管理層要求其人力資源部門拜訪當(dāng)?shù)馗咝Ｏ嚓P(guān)科系的博士導(dǎo)師，與他們建立起聯(lián)系。之后，A采取了兩種方式與他們進行合作：一是聯(lián)合做研究課題，由A提供部分資金和人力，與有關(guān)博導(dǎo)帶的研究生一起研發(fā)；二是組織這些研究生到企業(yè)的開發(fā)小組實習(xí)。
A之所以采取這個策略，主要是希望通過外部資源，來擴張組織的資源，繼而獲得新能力。但它對企業(yè)本身的流程與價值觀并沒有大的影響。于是，A的組織調(diào)整顧問又建議，與當(dāng)?shù)剀浖窘⒉呗月?lián)盟，在軟件項目管理流程上引進外力，改良自身的工作流程與價值觀，進而改進企業(yè)的組織能力。于是，A在著手一個新系統(tǒng)開發(fā)時，沒有安排由內(nèi)部項目小組獨立完成，而采用了外包的方式。將項目外包給了本地一家規(guī)模不大，但有著非常規(guī)范軟件項目管理制度的公司。在實施過程中，A的新事業(yè)部門通過整合外部聯(lián)盟的資源與流程，逐漸發(fā)展建立了自己的新組織能力。
管理大師彼得·德魯克曾說過：“經(jīng)理們唯一要做的就是不要擋道。”企業(yè)在改良組織能力的過程中，最大的阻力往往來自中高層管理人員。他們很少會自問：“我們的企業(yè)是否擁有戰(zhàn)勝變革所需的流程與價值觀？”多數(shù)管理者在面對這個問題時，警覺性都不夠。管理者應(yīng)該保持清醒，曾帶給企業(yè)輝煌的組織能力如果一成不變，再往前走幾步，它就會演變?yōu)槠髽I(yè)的缺陷，使得整個企業(yè)陷入A面臨的困境中，昔日的榮耀反而成為自縛的繭。
在組織能力改良過程中，企業(yè)最高管理層的態(tài)度也至關(guān)重要。如果沒有最高管理者的親自督導(dǎo)，企業(yè)改良組織能力的目標(biāo)絕對無法實現(xiàn)。只有最高管理者才能確保新事業(yè)獲得必要的資源，使得企業(yè)順利建立起新流程和新價值觀。如果高層管理者將改良組織能力僅看做是企業(yè)擺脫環(huán)境變化的工具，那么，他們最終只能迎來失敗。