某個星期三下午，在要求一個員工完成周報之后，市場部的劉經(jīng)理起身去參加一個晚些時候召開的會議。由于沒有得到特殊的指示，那個員工在匆忙趕制報告時漏掉了許多細節(jié)。最后，他把報告丟到劉經(jīng)理桌上后，就直沖停車場了。第二天早上，當劉經(jīng)理閱讀報告之后發(fā)現(xiàn)它漏掉了幾個重要內容，然而，劉經(jīng)理只能聳聳肩自己來完成這項工作。

第二天，又是這個員工遇到了麻煩，在一項計劃完成的最后期限前仍然有問題沒有解決。劉經(jīng)理說服組內成員一起幫忙并關注他們的工作進展，最終那名員工的工作按時完成了。

上面的兩項工作最后都完成了。但讓我們看看在這個例子里所表現(xiàn)出的領導狀況。在第一項工作中，你的領導行為是不成功的，你自己最終完成了工作；在第二項工作中，計劃在大家的努力下完成了，在這個特定情境下，你的領導成功地影響了他人的行為。但是以后組內成員與這個員工一起工作時態(tài)度就值得關注了。

假設這位員工忘記向同事們表示感謝，沒有和大家一起分享因為及時完成工作而得到的鼓勵的話，其他人就會因為這次不公正的待遇而感到沮喪，下次他們可能就不會再施以援手了。盡管這次工作及時完成了，這個人卻可能難以獲得下次幫助了。有些領導者能夠在短期內取得成功，但卻無法保持長期的績效。在提高領導能力的過程中，我們應該對那些用以影響他人的手段以及向人們施加的壓力進行認真地思考。領導者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。

也許有些人還不了解“情境領導”這個概念，其實如果用一句話來解釋，“情境領導”就是：我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。

員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段；第二階段為“有信心，沒能力”；第三階段為“沒把握，有能力”；第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個“有信心，有能力”的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己做決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。

相對于員工的四個不同階段，領導也應采取四種不同的領導模式。當員工在第一階段時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工。當員工在第二階段時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需做監(jiān)控和考察的工作。

“情境領導”的理論表面看起來并不深奧，但對于領導者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，領導者還是以“告知式”來帶領，則此員工必不會長留于此公司，因為他會覺得沒有機會成長。