何謂團隊？可從“雁行理論”略知一、二。雁行理論是指當(dāng)野雁飛往南方過冬時，飛行隊伍呈V字型，不僅可增加70％飛行距離，當(dāng)帶頭飛的領(lǐng)導(dǎo)者感到疲倦時，后面的跟隨者可立刻補上，又當(dāng)有成員受傷，便會有1至2只的成員陪伴在側(cè)，直至康復(fù)再跟上對伍為止，此即為團隊的最佳代表。
在組織中，追求“高績效團隊”成為許多組織的口號與理想，但常常光說不練，或是不知所從，造成團隊運作的失敗。因此，欲善用團隊，首先需了解團隊的形成與驅(qū)動力量的來源；其次，對于團隊的表現(xiàn)給予評定；最后，依據(jù)評量后的考績給予團隊報酬、獎罰分明。
團隊形成的驅(qū)動力
在實務(wù)界，團隊的類型大約分為3種。第一為任務(wù)型團隊，此為跨功能或跨部門的團隊型態(tài)，多屬兼職的專業(yè)與技術(shù)人員，工作時間不長，為短中期。第二為項目型團隊，例如研發(fā)部門或業(yè)務(wù)部門，多屬專職的專業(yè)人員，工作時間為中長期。第三為工作型團隊，例如制造部門及維修服務(wù)部門，其對象是直接員工，工作時間較長，屬長期關(guān)系。
對團隊運作而言，成功的關(guān)鍵因素在于“清楚明確的目標(biāo)”、“團隊主管獨特有效的領(lǐng)導(dǎo)”、“團隊成員能力互補”、“團隊成員互信合作與分享”、“團隊成員的投入”及“團隊的績效與報酬”等。
團隊管理的績效鏈
管理團隊的績效與報酬，要先區(qū)別團隊成員的績效好壞，再根據(jù)績效給予報酬，藉此增強成員工作動機，達(dá)到提升團隊績效的目的。團隊的績效內(nèi)涵包括：績效指標(biāo)的建立與評估、團隊績效與個人績效的評估、以及個人年終考績。
績效指標(biāo)可分為3部份。第1、個人所擁有的基本能力、分析能力、判斷能力、洞察能力與特質(zhì)；第2、表現(xiàn)出來的行為；第3、最后所達(dá)成的結(jié)果。績效如何評估？目前業(yè)界所流行的“360度評估”是指員工自己、團隊主管、顧客、同事、部屬等皆為員工考績的評定者，此評估方法被采用的主因為信息來源豐富，可從多方面搜集數(shù)據(jù)，同時員工能增加彼此互動，使彼此更為熟悉。但在實務(wù)中，仍是以“直屬主管”的評估為主，其它數(shù)據(jù)則為參考。
團隊績效與個人績效的評估方面，團隊績效指標(biāo)重視的是：業(yè)績、生產(chǎn)力、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、顧客滿意、時間、成本等；個人績效指標(biāo)重視的為：工作品質(zhì)、創(chuàng)新、合作、溝通、責(zé)任感、主動參與等。績效評估的等級勿太過繁雜，通常分為3或4個等級即可，等級太多或太少均無意義。
根據(jù)績效給予不同報酬
績效評定后，便須根據(jù)績效給予團隊成員報酬，以增強動機與提高團動績效。團隊報酬的內(nèi)涵包括有：報酬的種類、專業(yè)人員的能力本位薪資結(jié)構(gòu)、基層人員的技能本位薪資制度、及不同團隊的不同報酬結(jié)構(gòu)。
報酬種類分4種：基本薪資、獎金、福利及非財務(wù)性報酬。隨著時代的變化，以往占個人薪資組合相當(dāng)多的基本薪資（固定薪資）已漸漸縮減，改由強調(diào)個人績效與能力的獎金（變動薪資）及福利給予來取代。愈高階的主管其變動薪資所占比率也愈高，一般而言，基層人員的基本薪資占80％、變動薪資占20％；中階主管的基本薪資占60％、變動薪資占40％；高階主管則為一半一半，基本薪資占50％、變動薪資亦占50％。
專業(yè)人員的能力本位薪資結(jié)構(gòu)大約區(qū)分為3或4層，可依生涯的階梯區(qū)分，分別為：新近入門者、可獨立作業(yè)的勝任者、團隊領(lǐng)導(dǎo)者或?qū)＜壹笆聵I(yè)伙伴。能力本位薪資結(jié)構(gòu)強調(diào)扁平寬幅的設(shè)計，特色為可減少組織層級、促進工作重整、增加流動彈性、降低內(nèi)部比較、及鼓勵專業(yè)成長。
關(guān)于基層人員的薪資制度，可依技能的不同分為不同的團隊，再依其技能的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范給予檢定或?qū)徍耍Y(jié)果可為給薪的準(zhǔn)則。要成功推行技能本位薪資制度，有幾個關(guān)鍵因素須注意：高階主管的支持與參與、以技能為本位的薪資結(jié)構(gòu)、公平的實施技能測驗與檢定、充分的技能訓(xùn)練、充分的協(xié)調(diào)及溝通、及適合的企業(yè)文化等。
不同的團隊類型，其報酬亦應(yīng)不同。對任務(wù)型團隊而言，起薪應(yīng)依照市場薪資水準(zhǔn)，調(diào)薪依個人績效，此個人績效是由直屬主管及團隊主管來評定，獎金則看個人的貢獻或由團隊均分，除財務(wù)性報酬之外，非財務(wù)性的報酬亦需重視。
對項目型團隊而言，起薪應(yīng)依照其能力在市場的薪資水準(zhǔn)，調(diào)薪依個人績效、團隊績效及個人能力來決定，獎金則依個人貢獻（例如配股）或團隊均分或依基本薪資百分比給予，除財務(wù)性報酬外，非財務(wù)性報酬亦需重視。
對工作型團隊來說，起薪應(yīng)依照其技能在市場的薪資水準(zhǔn)為主，調(diào)薪依個人績效、團隊績效及技能來決定，獎金則依基本薪資百分比或技能精通度給予，財務(wù)性報酬較重要，非財務(wù)性報酬相對來說較為次要。
美國奇異公司前總裁杰克？威爾許曾說過：“Great People Buil d Great Products/Services”，公司重視的是“人”，如何善用團隊，使人得以發(fā)揮其能力與潛力，創(chuàng)造價值與利益，是公司極需努力的方向。
我們?nèi)谕粋€團隊里
你的組織是否有會計、銷售、制造、行銷、研發(fā)、營運、行政、企業(yè)總部或營業(yè)單位之類的擋箭牌？你聽過有人聲稱：“這不干我的事”，而公司的內(nèi)幕屏障也越來越高、越來越強大，乃至無可動搖？
有一家公司營業(yè)部門的業(yè)務(wù)單位，稱企業(yè)總部為“扯后腿俱樂部”。一位在精品郵購公司負(fù)頁客服的員工說：“什么？運送部又?jǐn)[了我們一道？”我們？她以為自己身在哪個團隊啊？
即使組織投注時間及資源來建立團隊精神，我們似乎仍忘記一項簡單的事實：我們?nèi)凇巴粋€”團隊里。每一天，我們都會見到不同的團隊、部門、區(qū)域以及個人，因為彼此的交互目的而共事。我們所謂的“團隊”，因為“別人”不“把分內(nèi)事情做好”而爭吵抱怨，這種區(qū)隔與對抗，只會內(nèi)耗組織的生命力。好比騎著雙人腳踏車的兩個人，各自卻朝著不同的方向前進，即使費力踩了大半天，依舊在原地空轉(zhuǎn)。
在競爭者每天處心積慮想擊敗我們的情況下，還有閑工夫來扯彼此的后腿嗎？讓我們從自己的擋箭牌中爬出來，把“我們/他們”的想法拋諸腦后。
請記住：我們?nèi)谕粋€團隊中。