一、管理幅度與管理層級適度原則：

管理幅度（或稱管理寬度、管理跨距、控制界限）指平均每位干部管理下屬員工的數量配備。

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構。

管理幅度與管理層級是對應的關系，管理幅度越大，管理層級就越少；管理幅度越小，管理層級就越多。

管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度過小，造成越級指揮、多頭指揮、越權指揮；管理幅度越寬，對干部素質要求越高，雖可降低管理中間層次，但管理幅度超過一定范圍，勢必導致管理人員負擔過重，無法對下屬人員施加必要的監督和有效的指導，從而影響工作效率。

1、最適當的管理幅度設計并無一定的法則，一般是3～15人。

（1）高階層管理跨距約3～6人。

（2）中階層管理跨距約5～9人。

（3）低階層管理跨距約7～15人。

2、設定管理幅度要考慮的要素：

（1）人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。

（2）溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。

（3）職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。

（4）幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。

（5）追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。

（6）組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。

（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。

二、因人設崗與因事設崗辯證使用的原則：

從管理學的角度講，因事設崗是正確的，而因人設崗是不科學的。但是，事實上中國的很多企業都是在采用因人設崗的原則。

更具有諷刺意義的是，在中國這片土地上，一些咨詢公司為客戶按照“因事設崗”原則設計的組織結構遭到了失敗。而一些公司靈活運用“因人設崗”取得了成功。

那么如何辯證使用因人設崗與因事設崗原則呢？

1、對于高層崗位要采用因人設崗原則。因為高層管理人員，屬于職業經理人階層。可以說這個階層在中國還沒有真正地形成，屬于稀缺資源，企業能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的。如果一個公司無法從人才市場上招聘到合適的管理者，咨詢公司提供的科學規范的因事設崗方案就無法推行下去。

2、為了留住核心競爭力人才（一般是高級技術人才或高級專業人才），可以采用因人設崗原則。

3、一旦組織的高層人員老化，為了及時培養接班人可以采用因人設崗原則。

4、對于普通崗位來說，可選擇的余地就大很多了，采取因事設崗位、或因崗位而擇人，問題不大。

總之，不要片面地強調因事設崗，尤其是高層管理崗位，片面地強調了因事設崗位會脫離大多數中國企業的實際情況，在設崗位的時候，尤其是高層管理崗位的時候，不但需要考慮企業的需求情況，還需要考慮人才市場的供給情況，這對于實力不強的中小公司更應如此。不要片面地理解理論，只有將理論與實際情況相結合，才能找到一條真正適合中國企業的發展之路。

三、執行和監督分設原則：

監督要公正、客觀，必須不直接參與執行，對執行的結果不承擔責任。執行與監督合二為一，等同于自我監督，監督的功能消失。

具體表現在，董事會與監視會分離；稽核督察部門與經營部門分離；財務部門與審計部門分離；品管部門與生產部門分離等。

中國特色的辯證應用：可以將老板的親戚適當安排到檢查監督部門，而盡量少安排到執行 部門。因為這些人雖然不會做事，找喳的功夫卻可以。但一定要跟這些人強調檢查監督部門沒有指揮權。

四、職權和職責明確對等的原則：

1、職權或職責不清將使工作發生重復或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。

2、權力的大小必須與責任大小相對應，權力大責任小或權力小責任大，都無法使當事人正常執行其職責。

中國特色的辯證應用：碰到有虛設高職位者，一定要適當修改其職位的職權與職責，將其 崗位的原有重要職權與職責高明地轉嫁到實干者的職位身上。這就是中國人力資源經理的 “明修棧道，暗渡陳倉”之計。

五、穩定性與靈活性兼顧原則：

1、穩定性原則：

隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。

2、靈活性原則：

所建立的組織結構越靈活，這樣的結構就越能充分地實現其目的。這一原則更證明，組織 結構的設計必須考慮到可能的環境因素的變化、對變化作出的各種戰略以及技術等。穩定性與靈活性既是矛盾對立的，也是辯證統一的。原則上是應該在考慮穩定的基礎上考慮其靈活性。這就要求我們在設計組織結構時，既要考慮當前的情況，又要考慮未來可能 產生的各種變化。

六、分權與控制系統同步建設原則：

分權要使結果可控，必須有控制系統輔助，可以使授權的上級放心分權，做到“用人不疑 ”，也可以防止受權者不濫用權力，保證分權能達到預期效果。特別是地域范圍很廣的駐外營銷機構，一定要在營銷總部設立控制系統，才不會出現管理失控現象。

七、統一指揮與雙層領導的科學應用原則：

從管理的常識來看，一定要避免多頭領導，做到統一指揮，但有些時候，有些特殊部門、 特殊崗位則要采用雙重領導機制。

1、統一指揮：

個人只對一個上級匯報工作的原則貫徹得越徹底，在上級指示中發生矛盾的問題就越少， 個人對最終成果的責任感也就越大。

一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。

2、雙重領導：

在一些特殊崗位可以設置雙重領導機制：即在某個部門、某個崗位上設置業務領導與行政 領導，并規定二者分工合作與協調統一。例如，辦事處的財務部門就是這種類型，業務上歸總部財務中心統一管理，行政上歸辦事處總經理管理。

八、最影響利潤的部門直屬最高領導人原則：

在設置組織結構時，涉及到有幾個高管分管各職能部門的，原則上要將最影響利潤的部門 直接歸最高領導者直接管理。最高領導人直接管理最影響利潤的部門，才不至于顧此失彼，對局面失控，才能保證重要環節不出問題。

九、企業文化與組織建設相配合原則：

組織建設是通過一系列的分工、協作、規章制度保證組織目標的實現，但完備的組織結構 與規章制度無法全部囊括企業中的每一個行為。因此在組織設計時要根據文化特點有所傾斜。

當一個企業的互相監督的文化氛圍比較強時，可以適當弱化監督機構的設置；當一個企業 的執行力文化比較差的時候，要強化人力資源管理機構的設置。

十、適度保持均衡的原則：

一個組織的結構要保持適度的均衡，才能穩定、健康地發展，這就像一個人的身體的各個 部分要顯得勻稱，否則就會失去平衡，成為不健康的人。

但是一個組織的結構也不可過于均衡，否則容易僵化，缺乏創新的機制。

組織結構的均衡主要要考慮一下幾個方面的均衡：

1、業務量均衡：各部門業務量的均衡，將有助于內部的平衡與分工。

2、職權均衡：職權均衡有助于互相監督。

3、勢力均衡：勢力均衡有助于組織穩定和健康發展。