經銷商不會用人——至少廠家普遍這么看。在廠家看來，經銷商既用人唯親，又是家族式企業，沒有管理和培養體系，放眼望去沒有幾個入眼的人才。企業的品牌表現不佳，推力較弱，正是因為經銷商的營銷團隊在市場上表現不佳。如此一來，市場的持續增長如何保證？經銷商小富即安、不求上進的狀況怎么改善？！
改變，還是不改變？
在廠家的指揮棒、外來專家的說教之下，中小經銷商陷入了一輪又一輪的焦慮。然而，當他們走向“正規化改造”的時候，他們慘烈而痛苦的命運也就伴隨而來，直至得出這樣的結論：不改變是等死，或許你還有機會；改變是找死，死了全玩完。
人才的反利用
案例：老江湖被釜底抽薪
張老板在日化行業里算是老前輩。他做得久，名聲在外，但是聲譽歸聲譽，隨著市場的發展，一些后起之秀跳躍式發展，有的全面超過了他。
看看那些后輩，年輕，沖勁大，有文化，會管理，做得風聲水起。而老張已經年過50，學得快忘得快，學樣也不像樣，強制性改變還帶來更多問題。
張老板不服輸，不愿意眼睜睜地淪為二流角色，心里的壓力非常大。引進新人，早已成為他頭等大事。
某公司的業務經理劉經理進入了老張的視線。劉經理剛成家生子，有文化、有思路，剛買了房子、車子，要供房養車，經濟壓力大，卻更有穩定性。他在這家化妝品集團公司做了5年區域經理，業績相當突出，客戶關系也很牢靠。這樣的人才，簡直是可遇不可求！
他們經常往來，老張曾經半開玩笑地拋出橄欖枝，對劉經理說：你的工資這么低，干脆到我這里干吧，我給你股份，讓你收入翻幾番！
劉經理只是聽聽，從來沒有表過態。老張也就死了這條心。是啊，劉經理在企業里前途無量，自己給的錢再多，也是一個經銷商，小池難養大魚。
然而，一個多月后，劉經理突然打來電話，說經過深思熟慮，決定從企業辭職，跟隨張老板。老張大喜過望，待遇優厚，又給了20%的股份。但劉經理以手頭緊為由，將購買20%的股份的事暫時擱置，改為在年底達到目標任務后作為獎勵來兌現。
劉經理來了以后，導入了很多新的管理思路，管理手法更加系統。當然，為了自己的管理思路執行到位，他同時還召集了一些好友舊部，給老團隊“局部換血”，目的是“新人新辦法，先做出點成績，讓老團隊服氣，跟著跑起來”；他還引進了一些新品牌，把銷量快速做了上來。
然而，過了春節，到任不足一年時間，劉經理提出辭職，理由是“有個集團三顧茅廬請他去做銷售總監，自己總是要考慮自己的長遠”等等，張老板無力挽留。
事后，劉經理帶來的隊伍，以及他培養起來的新員工，悉數離職。
時間不長，張老板在市場上發現了劉經理的那幫人馬。劉經理新組建的商貿公司，依靠擁有成熟的團隊、扎實的客戶關系，在一個高起點上啟航了。一些企業品牌主動舍棄了老張，選擇了現在的劉老板。
堡壘就這樣從內部攻破，張老板的市場頹勢明顯，而且從此一蹶不振。
敗局點評：
很多經銷商老板和張老板一樣，在人難招、才難用的問題上，總有一聲嘆息。尤其是公司經過三兩年小步徘徊、越管越亂的經銷商，總有引進高素質人才、物色個能力強的操盤手，自己專心做董事長、開始瀟灑生活的夢想。
然而，這種放權的背后，往往帶來極大隱患。
1．培養一個最為強勁的對手。
當你的公司還是三流的時候，不要期望用一流的人才。而且，你引入人才的能力越強，他們造成的破壞力越大。這些能人的目標遠大，在經銷商手下打工絕非是他們的最終目的。當有些老板為找到了一個“能力非常強”的員工而慶幸時，其實恰恰需要提高警惕。
堡壘都是從內部被攻破的，這些能力超強的人才，一旦與老東家反目，收拾老東家的手段有很多很多，什么舉報漏稅、挖墻腳搶品牌、散布謠言、卷款逃逸等。很多經銷商不是被競爭對手打倒，而是被自己人給消滅掉。
2．鵲巢鳩據：誰是老板？
我的一個經銷商朋友，手下有個促銷員能力很強，于是他就重點培養，放開手腳讓其發展。這個促銷員也很爭氣，把這個生意打點得很好，所代理品牌也都喜歡和這個促銷員打交道，她自己又培養一批人，結果是內外一把抓，形成了尾大不掉的形勢。這個老板看到自己在公司說的話沒有人聽了，從此寢食難安。他清楚：自己除了有錢，沒有了別的優勢，為了留住這個大將，給股份、給分成，甚至還要不斷加碼……自己更像個打工的，他內心酸楚不斷。
可見，當老板喜出望外地引入“高人”的時候，需要提前考慮清楚兩個問題：一，你引入“將”來“將兵”，你能否“將將”；二，你靠什么留人。
“正規化”的強拆
案例：他被治病除“根”
王老板一心要對自己的團隊大刀闊斧地改革，“不能再讓這塊生鐵就這么銹下去了！”
這批人都是原來跟著他闖天下的，七大姑八大姨加上親朋好友，有些是開車的司機，有的搬運工轉成了業務員，還有的是小本生意虧了本、投奔而來的好朋友。大家親如一家、團隊十分穩定。
這樣團隊的最大特點是：員工的工作紀律性差，工作隨意性強；員工能吃苦、很聽話，但文化程度普遍不高，只能埋頭干活，不能抬頭看路。
多年來，一直是自己推趕著這個團隊在往前走，王老板多么渴望有一兩個人能陪著自己“走夜路”！
為此，今年他陸續招募十幾個年輕業務員，有的是大學生，有的是從上游廠家挖來的業務新手。這些新人很快進入狀態，業績快速增長。
王老板從此堅定了改造業務團隊的決心。隨后還聘請了一個副總經理，為公司導入正規化管理。所有的待遇按照考核工資加提成，而且拉開工資差距，上不封頂，下不保底。
在冷冰冰的制度前面，沒有人情可講。對于一些業績差的業務人員，逐步逼著離開；對一些不服氣、有抱怨的老人，調崗調位。
這次整頓下來，老員工掀起了離職高潮。新來的經理要王老板咬著牙，不要服軟，這是改革的陣痛期：“你沒看到新員工的活力十足，留下來的老員工也都很有激情嗎？”
然而好景不長，新員工看到公司如此混亂，也很快無法穩定。一個新員工要回家考公務員，其他新員工擋也擋不住，比老員工走得還快。
為了留人，王老板已經盡力了。從提高待遇，到股份激勵，王老板能想的都想了、能做的都做了。可如今，老的趕走了，新的留不住，聘請的經理號稱“公司基因有問題”也一走了之，王老板陷入了尷尬。
敗局點評：
1．鯰魚效應勝過任何先進的管理手段。
對中小經銷商來說，有些人總是留不住的。
大學生剛剛走出校門，沒有工作經驗，到大型企業求職有難度，于是屈就到經銷商那里充當跳板，一旦有合適的機會還是要離開。對他們來說，工資待遇很難買來腳踏實地。
認清這一點，我們可以提前為他們找好定位：大學生確實很難留，但不能因噎廢食而忽視其作用和價值，適當引進一些有沖勁、有理想的人員，可以為團隊帶來鯰魚效應，讓大家產生競爭氛圍。
對經銷商而言，這種競爭氛圍，足以強得過任何先進的獎懲激勵、績效考核等管理手段！比如：
◆在內部交流會上，“徒弟”反過來給“師傅”講方法、解決疑難問題；
◆在月度聚會中，“毛孩子”的銷量和獎金超過了“老資格”、“老江湖”，主動要請客吃飯；
◆在月度或季度總結會上，“新手”每每成為先進而被當作公司的標桿和榜樣，曾經幫助過他的老人（師傅或部門經理）也都會一起被表揚一番，而面對“新冠軍”表示出的謙虛，以及成績單在高低紅白式的對比之下，“老人”心里是多么的不是滋味……
一個會管理、精明能干的老板，不在于作風如何雷厲風行、手段如何先進，而在于能否在內部形成比賽的氛圍，讓先進激勵后進、讓新手推趕老人，這種氛圍比任何管理手段都更加潛移默化、潤物無聲、水到渠成。因為他們比誰都清楚：在日常經營中，群眾的智慧超過老板的智慧，老板的智慧只需要用在如何發揮群眾智慧上，能做到這一點就成功了！
2．對中小經銷商來說：忠誠的員工永遠是寶貝，不是包袱！
縱然老員工有很多缺點，比如文化程度低、學習速度慢等問題，可是他們最大的優勢就是忠誠，對公司和老板忠誠，習慣了公司文化和工作內容，能夠忍受低工資，沒有跳槽的危險，從某種意義上就維持了團隊穩定。
對中小經銷商來說，團隊建設需要有一批老員工組成的地基（他們在用實際行動傳導著吃苦耐勞、忠誠負責的基礎文化），有了這個基礎，才能高屋建瓴；而沒有了這個基礎，新建的團隊就是無本之木。
3．對于“士兵”來說，高學歷不代表高戰斗力。對中小經銷商來說，沒有足夠強的業務能力，再強大的管理能力都是空中樓閣。
4．大公司之所以能讓規范化、制度化的管理手段發揮實效，借助的是事業留人、職務留人、待遇留人、平臺留人。在你沒有能力在這些方面留人的情況下，還是想辦法用感情留人吧。其實，大多數經銷商的團隊忠誠，根基正是來自于老板的感情留人。舍棄這一點，老板沒了絕招，你就可能玩不轉。
民主害了誰？
案例：在“民主”中無主
合肥市的王老板一直自認為“管理上有一套”，理由是用人很民主。在公司一些重要決策的時候，尤其是關系到整個公司發展方向、需要提前調動內部信心的事情，他總會召開營銷人員工作會議來討論一下。
一年前，王老板面前有個新機會：著名品牌麗達化妝品要調整合肥市的經銷商，該品牌上有廣告轟炸，下有大規模的人員推動，但由于合肥的表現一直疲軟，于是該品牌要痛下決心更換代理商。王老板名聲在外，麗達的銷售經理第一個來找他。
王老板感覺到這是個好機會，于是緊急召開全體會議。在會上，大家一致贊同麗達品牌有發展空間，同時也提出了以下問題：
首先，麗達品牌為什么在合肥市場做不開？因為合肥市場難做，市場壁壘很高，所以要加大投入。而麗達品牌的渠道利潤較低，最后只會給企業打工、賺個辛苦錢。
其次，麗達品牌需要重進大賣場，但進場費過高，如果廠家沒有傾斜支持，根本做不了！
再次，市場初期麗達要加大市場物料的投入，比如專柜建設費用、陳列費用等。
……
可見，這個新業務必須慎重，王老板對大家提出了如此全面的問題十分滿意。于是在和麗達公司的經理談判時，緊緊圍繞著市場投入、折扣、政策支持、鋪底等方面展開了“兇狠切磋”。麗達的業務經理直冒汗，拋出“回去就申請”的許諾之后，匆忙逃離，再無音信。
隨之，麗達陸續進駐合肥，而其新代理正是王老板的競爭對手。同行是冤家，而這個冤家通過與麗達品牌合作，一年內就甩出了老王一大截。
敗局點評：
該案例代表了經銷商的普遍現狀：人員素質大多不高，多數只是掙份工資打份工，缺乏事業心，通常是利益至上、害怕擔責、事不關己高高掛起。
做生意有收益，但總是要冒險。這個險只有老板來承擔。在做或不做的選擇上，最終的決定權永遠只能在老板手里，因為，是苦是甜只有老板自己品嘗，別人無法替代。
需要征求內部意見，只需小范圍溝通就足夠了。
需要支持者提振士氣，只需要私下展開多輪溝通，提前做通主將們的工作。
需要統一意見，只需要老板先行表態、再展開引導，直接避免會議上的顧慮、無助、畏難、盲從的傳染。
過分民主，將議而不決，結果是老板瞻前顧后，員工更加無所適從，群龍無首。
家族化：打虎親兄弟，何錯之有？
案例：在“去家族化”中脫了皮
避免經銷商家族式的管理，成為美妝集團開發客戶的一個必要條件，目的是要消滅夫妻店、父子檔這樣的落后經營方式。而老趙非常想代理美妝的牌子，但是老趙是忙里忙外一把抓，而老婆負責財務，是一個典型的“夫妻店”型的公司。
為了滿足美妝集團的要求，老趙決定帶領公司“洗腳上岸”，租了寫字樓，招了職業經理人，老趙只需要守住自己的底線：牢牢控制住財務部門。
隨著老趙的親屬們陸續被清理出營銷團隊，整個團隊煥發出生機與活力。從外聘請的一些人員，都是有經驗，有能力的，開發與管理市場確實有一套。
老趙的舒心日子沒過多久，老趙供貨的一個賣場沒有任何征兆地突然性倒閉，連同投入和積累的貨款總共損失80多萬，直接影響到老趙的資金鏈。老趙勒緊腰帶，先給員工發放工資提成，其他管理層的工資推遲10天發放。
他沒有想到，10天未到，公司內已經謠言四起，幾個業務經理拍桌子和老趙吵，把工資要過來以后就離開了，團隊陷入四分五裂。事后，老趙安全渡過了“經濟危機”，卻很難度過“團隊危機”。 敗局點評：
1．打虎還需親兄弟，上陣還需父子兵。
中小經銷商的家族化，是最為牢固的一種管理模式。特別是對新創業的公司來說，這關系到以后的生存發展。
更甚至，很多經銷商感嘆：沒有家族化，就沒有經銷商的成功。在經銷商創業的初期，沒有制度，干活憑自覺性，貨款的安全性靠自律，這時候除了自己的親兄弟、老婆，還能夠相信誰呢？如果你無法從一開始就統一各懷私心的合作伙伴的理念和思路，沒有超強的能力和高風亮節來贏得合伙人們的信任，那從創業開始，還是相信自己的老婆和兄弟吧。
2．自己的親屬要用在恰當的位置，能力強的當骨干用，能力差的放在隨時替補的位置。
3．家族式企業不可怕，可怕的是家族式管理。老板只要對自己的親戚更嚴格、保證每個人公平對待，家族化企業基本能保持正常的企業運營，怕的就是親友胡作非為、仗勢欺人。
