說到市場規劃，首先我們不得不先談談什么是營銷。我把營銷理解為“營”和“銷”，先營后銷。營就是構思、策劃，謀定而后動。不管所謂從產品的4P理論，還是從消費者角度出發的4C理論，還是關系營銷的4R理論，都是營的基本道具與方式。我們的企業每個營銷策劃案，都從這些基本理論出發，先做市場調研、企業SWOT分析，提煉出企業優勢競爭力，再整合優勢資源，形成營銷優勢也就是我們所說的“賣點”或消費者強調的“買點”。營銷分為5個層次，第一層次是產品換鈔票，第二個層次關系換鈔票，第三個層次品牌換鈔票，第四個層次理念換鈔票，第五個層次標準換鈔票。不管是哪個層次，在當今的買方市場格局下，用屁股決定腦袋的方式是無法營銷的，先有思想的市場然后才有產品的市場。策劃先行，謀定后動，才能保證執行有力。說的再具體一些，我這里把市場規劃分為二個關鍵環節，即把握客戶管理與教育、市場規劃與布局……

客戶管理與教育，我們簡稱為客戶規劃。良好的客戶規劃能為省部經理未來工作省下很大時間和精力。其大概分為4步：

1、掌握：公司區域、城市分類及分類原則

2、熟知：公司各類區域政策、客戶政策以及產品政策；所轄區域、城市的情況

3、摸底：全面排摸區域、城市的經銷商分布狀態

4、身體力行：通過親自統抓客戶，深入了解現有經銷商數量、現有經銷商經營狀況、潛力。

首先，我想說的是很多人可能都覺得第一項和第二項，那是公司的事情，但實則不然，正如我前篇所說，省部經理既是管理者又是執行者。所以省部經理必須要從公司的全局去思考問題。因為公司的資源是有限的，在面對任何不確定的問題的時候，一定要從不同的角度去思考即：　阻礙銷售業績成長的根源在哪里？ 需要通過什么手段、什么政策資源支持來解決？ 所在的區域市場在上級領導的規劃里面為什么放在了戰略核心要位？上級領導對我所負責的區域市場最大的擔憂是什么？我怎么樣用行動去化解他的這些擔憂？只有從上級領導、從公司大局政策的思維角度來考慮類似上述的一些問題，才能夠正確把握住解決問題的實質，也是省級營銷經理能否獲得上級領導充分信任的基礎所在。

其次，省部經理必須對所轄區域經銷商狀況月月排摸、月月規劃。全面排摸區域、了解城市經銷商的分布，同時必須了解現有經銷商的經營狀況和潛力。最后決定到底這個省份這么多地級市需要新建/維持/更換/分立多少地級市經銷商，需要新建/維持/更換/取消多少縣級市經銷商！

然后，省部經理根據布局情況著力關注和培育大客戶。比如以糖果為例，這里我列舉重點經銷商的規劃標準（滿足以下任一條件均可）：

1、高效流通渠道：4個縣城輻射能力；最關注的是縣城鄉鎮的優質分銷渠道，只要經銷商直接分銷或通過分銷商充分覆蓋縣城4個以上不用考慮其他渠道，可直接確定為重點經銷商；
2、高效KA渠道：熟練的KA運作理念和管理能力、人員車輛到位，重點門店數量不少于5家，銷售額高，可直接確定為重點經銷商；
3、高效批發渠道：批市覆蓋能力內有60%以上覆蓋能力，可直接確定為重點經銷商；需要另行開發縣城、市區終端的客戶完善重點城市渠道布建；
4、喜鋪渠道：有多家喜鋪專賣店，要根據經銷商的經營理念與銷售額，方可確認為重點經銷商；
5、高效終端渠道：以市區終端為主的客戶，縣城必須充分覆蓋2個以上或批市覆蓋30%以上方可設為重點客戶。

確定好重點經銷商之后，就要由省部經理牽頭，組成廠商聯合小組，把重點客戶做大做強。廠商項目小組將引入PDCA體系作為整個組織運作的規范，并作為“廠商聯動”實施的核心內容。

最后，我們講到在客戶規劃中省部經理要身體力行解決經銷商的問題，這點也很重要。只有省部經理明確了布局的方向，才有可能指導下屬去完成你所需要的經銷商類型的布建，而不是直接交給下面說開拓一下經銷商就完事。

同時，在解決實際問題的時候，作為省部經理，一定是要更深入地走到一線市場，了解市場運作上的每一個環節，把握事實的依據，這樣就會依據對事實的分析，作出一個正確的判斷，確定指導經銷商正確的發展方向應該在哪里。不能完全指望經銷商與業務人員。因為我們知道經銷商因為代理多家公司產品加上營銷意識有限，他們往往對我們公司的問題看得并不是很清楚，大多數只是看到問題的表象，看不到問題的本質和根源，而部分業務人員過分的聽從于經銷商而沒有自己的思想。

比如，我這里舉一個例子：我們常說的產品動銷不理想。面對這種局面，很多經銷商會出現對所代理的品牌產生動搖和質疑，在這種時候，經銷商就會向省級營銷經理們要政策。政策給到位后，部分經銷商為了迅速回籠資金，就會加大渠道激勵的政策，甚至是把廠家給他的政策支持全部用到渠道激勵政策里面。面對這種情況，我們該怎么處理？

省部經理們應該知道經銷商做這樣的決策是一個錯誤的決定，發展到最后可能會控制不了局面，價格體系可能會面臨著崩潰。省級經理們應該怎么辦？省級營銷經理應該怎樣告訴他這樣做的后果對市場的破壞是很致命的，而且直接的結果就是導致整個價格體系的混亂與崩潰。所以完全聽從經銷商與業務員并不能解決根本問題！

省部經理可以這樣說，“X老板，我可以按照你說的辦法去做，但是這樣做可能不會使你公司的銷量達到你的預期，雖然這個方案會暫時起到渠道激勵的作用，但最終它會形成一個極強的破壞作用。我有一個想法，你可以讓你們業務經理和我一起下到一線市場，深入了解那個區域市場的表現情況以及下游經銷商為什么不配合工作，我想真正促進銷售業績增長的不是做如此大力度的渠道激勵政策，而是要找出市場不動銷，下游經銷商不積極推動市場進展的癥結在哪里？”這是省部經理要掌握的工作方法，找到問題的癥結在哪里，然后尋找正確的方法去解決。

在做好客戶規劃之后，省部經理要盡量把客戶規劃落地，這個時候就要加強與客戶的溝通，溝通注意六大原則：傾聽需求、注意改進、提供幫助、堅持目標、明確承諾、監控庫存。此外，省部經理還需要正確樹立管理和服務經銷商方面的角色，充當經銷商的專家、軍師。

輔導員：定期通報公司的產品開發及生產信息、促銷活動及銷售策略等信息、灌輸公司新產品知識、培訓銷售技能、生動化陳列的標準、促銷活動的事前培訓、過程指導。

督導員：檢查、推廣公司全系列產品的推進要求；檢查、督導促銷活動；及時糾正問題、鋪貨調查。

計劃員：檢討上年度的銷售實績、擬訂年度銷售計劃、協助制定、分解和落實銷售計劃、擬定合理的銷售進貨計劃。

管理員：協助建立銷售隊伍、配銷系統、規劃銷售區域，制定并落實新客戶開發計劃、定期檢查庫存，做到先進先出，防止不必要的退貨了解銷售去向，避免跨區竄貨。

信息員：收集消費需求，以及消費者對公司產品的意見、經銷商及其客戶對公司產品以及銷售公司產品的意見和建議、競爭對手的信息（品牌策略、價格政策、促銷手段、新品開發，等等）。

講了這么多，以上都是客戶規劃中的問題，接下來我們講的是市場規劃與布局。省部經理業務繁雜，所以必須抓主線，抓關鍵節點。因此，每個省部經理理必須要把確定每天、每周、每月、每季度以及每個年度的工作主線作為一個工作習慣。只有抓住了營銷工作的主線問題，工作開展起來才會有章法，才會有條不紊。這里我為大家講解省部經理市場規劃與布局的六步分析方法。

1、省部經理應該對所轄區域進行深度分析

我相信省部經理有的時候會感到事情太多，無從下手，但如果我們對自己的市場做一個深度分析，我相信這里面就一定會有機會點出現。有機會點，就會有銷售的成長空間，業績達成也會有方向。以糖果為例，市場分析主要內容包括：

A：總體市場態勢及競爭分析：糖果市場容量的變化；糖果主要品牌的市場份額；**品牌總體及月度銷售趨勢；主要競品的銷售趨勢

B：區域銷售態勢及機會分析：**品牌在當地不同區域的銷售趨勢；當地不同區域的市場發展狀況；當地不同區域的市場競爭狀況；**品牌在當地不同區域存在的問題；當地不同區域的市場機會分析。

C：產品銷售態勢及機會分析：**品牌不同產品的銷售狀況；**品牌主要產品面臨的競爭狀況；**品牌主要產品存在的問題；**品牌不同產品的市場機會分析

D：渠道銷售態勢及機會分析：金冠的經銷商數量及銷售狀況；**品牌的渠道結構及覆蓋狀況**品牌不同渠道的銷售狀況；**品牌在不同渠道面臨的競爭狀況；**品牌在不同渠道拓展中存在的問題；**品牌在不同渠道中的市場機會分析。

2、省部經理應對所轄區域進行分級管理。

省部經理應該根據市場容量（Y軸）和競爭優勢（X軸）將區域矩陣分解為明星區域（第一象限）、問題區域（第二象限）、痩狗區域（第三象限）、金牛區域（第四象限）。同時進行分級管理：

市場容量 競爭優勢 對策

明星區域 大 大 省部經理將辦事處設置該地，該區域多配置人員、同時設置一名得力的主管；
問題區域 大 小 省部經理應將主要精力放在此區域，尋找問題、開拓市場；
金牛區域 小 大 省部經理應派一名得力且聽話的業務人員坐鎮；
痩狗區域 小 小 除非有足夠人員，否則暫時不管此類區域

3、省部經理應根據渠道特征及毛利貢獻度梳理當區渠道，進行分級管理

省部經理應該根據網點（Y軸）和毛利貢獻度（X軸）將區域矩陣分解為明星渠道（第一象限）、問題渠道（第二象限）、痩狗渠道（第三象限）、金牛渠道（第四象限）。同時進行分級管理：

網點 毛利貢獻度 對策

明星渠道 多 大 自留區域，省部經理必須關注該區域的銷售動向，掌握客戶和門店信息

問題渠道 多 小 省部經理應關注該渠道，查找原因，同時派專員跟蹤

金牛渠道 少 大 省部經理應派得力業務主管進行管理

痩狗渠道 少 小 暫時放棄，任其自然發展

4、省部經理還應對品類進行管理

省部經理要對公司制定的必銷品項和區域暢銷的品項重點管理，同時構建與渠道的產品管理模式；立體化的結構需要通過立體化的渠道體系才能順暢流通，不同的產品特性與不同的渠道特性存在著對應關系。只有采用復合管理才能使效益最大化。同時，多樣化的產品和渠道進行組合，又是應對競爭對手攻勢的有效手段，在市場競爭的結構中，往往形成防火墻效應。

5、省部經理應將目標任務按照不同緯度進行分解。

目標分解已經老生常談，但是省部經理要學會從多重維度來進行目標分解，比如按區域分解、按客戶分解、按人員分解、按渠道分解、按時間分解……當你每次進行這么多分解之后，你的市場機會點也就出來了，所以省部經理切忌不能屁股決定腦袋，與其花精力閑侃瞎想，不如靜下心來多做幾次目標分解，也許你會有許多新的發現。

6、省部經理對市場規劃應進行隨時跟蹤，把確定每天、每周、每月、每季度以及每個年度的工作主線作為一個工作習慣。這里面主要一個是會議跟蹤，一個是報表跟蹤。其中，會議跟蹤包括晨會、周會、月度會議、季度會議。報表跟蹤包括：業績報表、客戶開放表、周報表……

在會議追蹤里，我主要想說的是月度會議和季度會議。當我們進行月度總結的時候，省部經理要“策劃先行，謀定而后動”，要把你的想法和公司營銷團隊的成員進行溝通，要求每個人從自己思考的角度，對上級領導的想法做出一個自己的判斷。同時我們也會發現經常犯的一個錯誤是，會按照事情的緊急程度來處理工作而充當救火隊員而不是按照事情的重要程度來規劃。這里，我建議在月度會議里圍繞“業績進度”、“重點品項達成”、“渠道布建”、“區域人員管理”、“市場競品情況”這幾個要點進行闡述。

比如我舉例一個標準的月度會議，每月*號（比如5號、10號等等）。由省部經理主持，助理協助，各區域經理、業務員務必參加。先由區域經理/業務員對過去一個月的工作進行實質性總結，同時在銷售目標達成、品項目標達成、渠道布建增加方法上提出建設性的解決方案，并及時上報最近工作情況以及市場上出現的異常動態。然后由省部助理匯報本月銷售核查情況以及區域經理的周計劃核查情況。最后由省部經理綜合大家意見，給出相應管理要求以及解決辦法，并對區域經理進行管理以及銷售方面的培訓，以及督導區域經理加強對業務員的培訓工作。省部助理將《會議紀要》及時整理，經由省部經理簽字后下發與會人員，同時抄送一份給營銷總監這也是省部經理重點考核的對象。

而同理，在季度營銷會議上，我們主要需要圍繞“產品”、“區域”、“客戶”、“渠道”、“促銷”等幾個主題展開闡述。在省部經理開完月度會議之后，主持梳理本季度銷售情況，并圍繞前面所述幾大主題提出可行性解決方案，寫出操作中的執行要點，重點是把執行中的需求以及步驟關鍵點或細節寫明。

通過以上六部市場規劃布局，我想在打造金牌省部經理上又做好了基礎扎實的一步，下面我就要看渠道分銷了。