過去幾十年來，企業(yè)都非常關(guān)注培養(yǎng)業(yè)務(wù)單元和職能部門的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)者，讓其對(duì)組織的某一方面負(fù)責(zé)并取得良好結(jié)果，卻沒有對(duì)一個(gè)更為重要的挑戰(zhàn)給予足夠的重視：培養(yǎng)能夠從全局的角度看企業(yè)整體發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者！
1980年代以來，主流觀點(diǎn)是，卓越組織都是高度分權(quán)的，在理論上這能夠更為快捷地對(duì)客戶做出反應(yīng)。但當(dāng)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元日益自治時(shí)，就可能由于負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者的離開或個(gè)人行為造成組織文化的紊亂。美國(guó)數(shù)據(jù)設(shè)備公司和寶麗萊公司就是最好例證。這些企業(yè)曾經(jīng)是技術(shù)型產(chǎn)品的主流，但自治主義推動(dòng)他們逐漸向簡(jiǎn)單迎合客戶大眾需求的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。當(dāng)其他組織開發(fā)出更新的技術(shù)時(shí)，這二個(gè)巨頭的產(chǎn)品不再有競(jìng)爭(zhēng)力，客戶隨之流失。
今天，即使擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品也不再能確保客戶的忠誠(chéng)，客戶根據(jù)他們的問題提高了對(duì)整體解決方案的需求。因此，對(duì)一些企業(yè)來說，確定和培養(yǎng)企業(yè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者——能夠通過將企業(yè)整體價(jià)值傳遞給客戶——是非常急迫的。為此，企業(yè)必須回答這樣的幾個(gè)問題：企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最關(guān)鍵的基礎(chǔ)是什么？企業(yè)能做些什么才能培養(yǎng)這些領(lǐng)導(dǎo)者？
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)關(guān)鍵職責(zé)
企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者是對(duì)整個(gè)企業(yè)、分公司、部門的運(yùn)營(yíng)及社會(huì)福利負(fù)責(zé)，從企業(yè)全局的角度做出決策，而不只是運(yùn)營(yíng)一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品或監(jiān)督某一項(xiàng)重要項(xiàng)目。換言之，“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”不是一個(gè)崗位頭銜，而代表了一種思維和行為方式。卓越的企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需在關(guān)注組織的注意力、構(gòu)建各種能力、緩解緊張壓力、整合組織等四個(gè)工作任務(wù)表現(xiàn)卓越。
關(guān)注組織的注意力。今天的商業(yè)世界復(fù)雜多變，但成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不會(huì)忽視或過于看重這些復(fù)雜性。相反，他們會(huì)盡可能減少?gòu)?fù)雜性，使組織內(nèi)的其他人能夠更好地關(guān)注客戶。
在普華永道，企業(yè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)平息了合并帶來的混亂，成功地完成了普華與永道的整合，使其成為世界上最大規(guī)模的專業(yè)服務(wù)商。在1990年代末期，普華合并永道時(shí)，新企業(yè)平均每周要雇用1000名專業(yè)人員才能維持平穩(wěn)發(fā)展。在合并六個(gè)月后，客戶開始向高管人員抱怨普華永道的客戶意識(shí)正在逐漸衰退。盡管CEO詹姆斯·史萊提出了一個(gè)整合戰(zhàn)略，號(hào)召員工做公司的伙伴。但基層員工并不知道“整合”對(duì)他們來說意味著什么，或是他們被公司寄予什么樣的期望值。
普華永道全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的10個(gè)高管人員與下一層級(jí)的50名高管人員會(huì)商，討論怎樣減少機(jī)會(huì)眾多給業(yè)務(wù)帶來的復(fù)雜性。在“堅(jiān)決排定優(yōu)先次序”這一理念的推動(dòng)下，新的高管團(tuán)隊(duì)確定將關(guān)注點(diǎn)放在能夠增加附加價(jià)值、且這些附加價(jià)值能將公司與行業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。客戶服務(wù)戰(zhàn)略也做出了很小但卻非常重要的改變：服務(wù)均以為客戶提供更多價(jià)值為前提。此外，高管團(tuán)隊(duì)努力糾正組織的文化方向，構(gòu)建了一個(gè)新的核心價(jià)值觀，作為合并后的企業(yè)雇員的行為準(zhǔn)則。這些核心價(jià)值觀在確定企業(yè)新的發(fā)展方向之后，恢復(fù)了整個(gè)組織的信心與方向感。客戶不再抱怨普華永道缺乏對(duì)他們的關(guān)注，合并結(jié)果達(dá)成了雙方領(lǐng)導(dǎo)者談判時(shí)對(duì)市場(chǎng)份額的預(yù)想。
構(gòu)建能力。從企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和執(zhí)行愿景的方式，可以看出公司從事的是什么；從企業(yè)的行為準(zhǔn)則和文化習(xí)慣，可以看出公司是什么樣的。在“企業(yè)做什么”方面，公司層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是構(gòu)建組織的戰(zhàn)略能力；在“企業(yè)是什么”方面，公司層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是塑造組織特征。站在整個(gè)公司的角度看問題的領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚同時(shí)構(gòu)建戰(zhàn)略能力與塑造組織特征的重要性。
1990年代中期，大陸股份是世界上規(guī)模位居第四的輪胎生產(chǎn)制造商，在歐洲有著無可代替的地位。但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，日益壓縮的利潤(rùn)空間使公司的利潤(rùn)率越來越低。剛上任的CEO馮格倫伯格深知，全球化進(jìn)程將使諸如大陸股份這樣的區(qū)域公司陷入困境。馮格倫伯格和50名公司層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員決定將大陸股份從一個(gè)歐洲輪胎制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全球汽車制造商的一級(jí)供應(yīng)商。建立跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟及并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。
但大陸公司面臨很大的障礙：之前的發(fā)展并沒有借助合作或收購(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)層缺乏執(zhí)行新戰(zhàn)略方向的意識(shí)及技巧。馮格倫伯格決定開展大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及能力構(gòu)建工作，而這與他的個(gè)人風(fēng)格是相沖突的。他放棄了自己一貫的個(gè)人風(fēng)格，督促公司層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)積極參與到公開對(duì)話中，討論如何解決公司面臨的挑戰(zhàn)。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)同時(shí)緊鑼密鼓地解決一些實(shí)際問題，學(xué)習(xí)如何建立跨國(guó)合作關(guān)系、怎樣并購(gòu)、怎樣超越文化差異開展工作并學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)跨國(guó)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)了一些有能力的新的管理人員，解聘了一些不愿意或不能適應(yīng)變革的暮氣沉沉的管理人員。
兩年之內(nèi)，大陸公司實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初制定的目標(biāo)：成功完成對(duì)ITT汽車等幾項(xiàng)重要并購(gòu)、成功在印尼和東歐完成一系列跨國(guó)投資、持續(xù)提高輪胎品質(zhì)。變革成功的一個(gè)重要因素是領(lǐng)導(dǎo)者改變了他們的下屬——業(yè)務(wù)與職能部門領(lǐng)導(dǎo)者狹隘的眼光，讓他們把注意力放在做那些對(duì)企業(yè)整體及客戶都非常需要的事情上。
緩解緊張壓力。高管人員為了保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)常會(huì)在組織內(nèi)宣揚(yáng)管理變革與發(fā)展的重要性。但在實(shí)際中，公司對(duì)變革并不感冒，毫不例外地把注意力集中到成本控制而不是公司成長(zhǎng)。
幾年前，一個(gè)堅(jiān)持對(duì)員工實(shí)行終身雇傭制的制造商發(fā)現(xiàn)了一個(gè)與其成長(zhǎng)戰(zhàn)略非常適合的并購(gòu)機(jī)會(huì)。但要實(shí)現(xiàn)這筆交易的預(yù)期效益，必須在達(dá)成協(xié)議后削減10000個(gè)工作崗位。一直密切關(guān)注交易的分析師認(rèn)為在這家企業(yè)的家長(zhǎng)式管理風(fēng)格下，如果事先沒有大幅削減成本，交易就無法為企業(yè)創(chuàng)造效益。
顯然，公司高層在構(gòu)建戰(zhàn)略能力時(shí)，往往要在這二者之間保持平衡：既要為企業(yè)規(guī)劃未來的愿景，又要確保現(xiàn)在所做出的重大決策能夠滿足現(xiàn)有客戶的需求。對(duì)這家制造商而言，長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的成功在某種程度上依賴于短期內(nèi)的成本及崗位削減——這與公司一直堅(jiān)持的企業(yè)文化相背離。最后，這家公司通過正常的崗位損耗，削減了5000名雇員，贏得了分析師對(duì)收購(gòu)的認(rèn)同，也避免了公司股價(jià)受到嚴(yán)重沖擊。同時(shí)創(chuàng)立了新職位介紹中心幫助被解聘的員工尋找新工作。
整合組織。在商學(xué)院的教材與論文中，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是多方面的。一些強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者為組織提供目標(biāo)的重要性，一些則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者組建文化或激勵(lì)創(chuàng)新與發(fā)展的不可或缺性。系統(tǒng)地分析公司層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在整合組織中的技巧可以總結(jié)為5M管理：價(jià)值（meaning）、理念（mindset）、動(dòng)員（mobilization）、評(píng)估（measurement）、結(jié)構(gòu)重組（mechanismsforrenewal）。卓越的公司層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在管理五個(gè)流程方面非常嫻熟，從而能夠全面整合組織。
2002年，加拿大皇家金融集團(tuán)在其戰(zhàn)略重點(diǎn)清單中添加了一項(xiàng)新的大舉措：對(duì)組織進(jìn)行重組，計(jì)劃轉(zhuǎn)型為一個(gè)能給所有客戶的金融需求提供綜合解決方案的企業(yè)。CEO戈登·尼克松將這一重大舉措形容為“實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)的杠桿作用”。而要將新戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，必須對(duì)組織進(jìn)行整合。尼克松召集了由125名高層領(lǐng)導(dǎo)組成的公司集團(tuán)委員會(huì)，尋求他們的幫助。
但一個(gè)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)是：公司高管對(duì)企業(yè)的跨平臺(tái)戰(zhàn)略舉措沒有形成一致意見，也對(duì)其能否在整個(gè)公司內(nèi)運(yùn)作起來存有疑問。高管團(tuán)隊(duì)針對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，集思廣益，詮釋了這個(gè)概念。接著，高管團(tuán)隊(duì)調(diào)整了公司的文化理念，清楚地闡明了為實(shí)施新戰(zhàn)略企業(yè)必須改變哪些行為。也就是首先，管理團(tuán)隊(duì)本身必須做出改變，從原來過于追求個(gè)人表現(xiàn)的高效執(zhí)行的形象向跨部門動(dòng)員資源的角色轉(zhuǎn)變；其次，必須放棄公司幾十年來堅(jiān)持的濃厚的業(yè)務(wù)單元導(dǎo)向式企業(yè)文化。
不到一年時(shí)間，RBC的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重組了企業(yè)的戰(zhàn)略、績(jī)效與人才管理流程，改變了業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)聯(lián)，改變了RBC的能力、文化及理念，使其向關(guān)注客戶的綜合解決方案轉(zhuǎn)變。
培養(yǎng)企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的三大障礙
第一個(gè)障礙是重視培養(yǎng)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)文化。組織文化通常傾向于培養(yǎng)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者而不是公司層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者。換句話說，公司視業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者為偶像并鼓勵(lì)他們的行為，肯定會(huì)打擊那批有志于成為公司層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)理人。
因此，企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層必須打破這種文化模式。彭明盛就任IBM新董事會(huì)主席及CEO一職后，所做的第一項(xiàng)工作是將IBM的公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)（Group）易名為公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（Team）。這聽起來無足輕重，但這個(gè)微小的變動(dòng)發(fā)出了清晰的信息：獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獨(dú)立貢獻(xiàn)者、推崇個(gè)人英雄式領(lǐng)導(dǎo)者的IBM文化正走向盡頭，將被強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化所取代。
第二個(gè)障礙是片面強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。能力發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的基石，資質(zhì)框架說明了企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣與組織特定的能力需求聯(lián)結(jié)的，執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的領(lǐng)導(dǎo)力技巧與行為有哪些等。
然而，資質(zhì)結(jié)構(gòu)在為理解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求提供一個(gè)錨的同時(shí)，也使企業(yè)過于倚重個(gè)人發(fā)展而不是團(tuán)隊(duì)發(fā)展。這使個(gè)人培養(yǎng)無法拓寬眼界，將公司視為一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體。而公司面臨的諸多挑戰(zhàn)，卻不是某一領(lǐng)域的專家或在某一業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)取得了成功的人就能解決的。除此以外，對(duì)個(gè)人才能的過分倚重往往驅(qū)使個(gè)人更為關(guān)注加強(qiáng)自己的專長(zhǎng)，而不是拓展更多的能力去迎接新挑戰(zhàn)。
第三個(gè)障礙是鼓勵(lì)局部成就，忽略企業(yè)總體成功。大多數(shù)公司的報(bào)酬體系與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相反，往往喜歡獎(jiǎng)勵(lì)那些以犧牲公司成功的代價(jià)而贏得的個(gè)別業(yè)務(wù)單元的成就。可以想象，一個(gè)是有關(guān)企業(yè)整體利益的理論宣言，一個(gè)是鼓勵(lì)業(yè)務(wù)單元績(jī)效的強(qiáng)力的激勵(lì)機(jī)制，哪一個(gè)對(duì)員工更有影響力？對(duì)于多年來一直以領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元獲得卓越績(jī)效而受嘉獎(jiǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，要自然而然地轉(zhuǎn)變?yōu)楣緦蛹?jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，困難可想而知。
克服障礙
普華永道、大陸股份、加拿大皇家銀行以及IBM等企業(yè)所采取的解決辦法對(duì)其他組織解決上述障礙有相當(dāng)?shù)慕梃b意義。盡管上述企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模以及戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同，但在培養(yǎng)企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者上有三個(gè)方式是共通的。
企業(yè)文化要求領(lǐng)導(dǎo)者具有公司的全局意識(shí)并對(duì)此負(fù)責(zé)。高管團(tuán)隊(duì)對(duì)培養(yǎng)這些領(lǐng)導(dǎo)者有著非常重要的責(zé)任。CEO及高管團(tuán)隊(duì)不僅要認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)公司層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，同時(shí)還要努力打造企業(yè)的“責(zé)任文化”——確保領(lǐng)導(dǎo)者“新星”們擁有跨部門的全局意識(shí)。
要?jiǎng)?chuàng)建這種文化，高管人員必須對(duì)這一文化的重要性首先要有一個(gè)深思熟慮的認(rèn)識(shí)，并扮演好其在企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者角色。IBM的領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)就是一個(gè)鮮明的例子：基于責(zé)任的文化鼓勵(lì)個(gè)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，清晰地發(fā)出企業(yè)希望組織的所有領(lǐng)導(dǎo)者都成為未來企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的信息；明確了沒有培養(yǎng)出這類領(lǐng)導(dǎo)者需要承擔(dān)的責(zé)任。
為下一代公司層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。高管人員必須為那些有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者提供培養(yǎng)全局意識(shí)的機(jī)會(huì)，在組織內(nèi)強(qiáng)化“責(zé)任文化”。在加拿大皇家金融集團(tuán)，各分支行的領(lǐng)導(dǎo)者支持企業(yè)戰(zhàn)略的方式是積極參與跨部門人才的培養(yǎng)：向很有潛力的高級(jí)管理人員提供關(guān)鍵職位，幫助后者培養(yǎng)全局化的思維模式。
改善人力資源流程，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展理念提供支持。具有培養(yǎng)企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，都有一個(gè)基礎(chǔ)的流程支持領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程。這些基礎(chǔ)流程與“提拔精英到高層”的哲學(xué)是格格不入的，精英的出現(xiàn)有運(yùn)氣成分，依賴個(gè)人的先天素質(zhì)。而這些基礎(chǔ)流程是將企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
IBM等公司通過區(qū)分業(yè)務(wù)單元與企業(yè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在技能及行為之間的不同，借助人才跟蹤流程，以最快的速度發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)高的員工，并在這些員工的職業(yè)發(fā)展前期提供眾多反饋機(jī)會(huì)，幫助他們成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)單元層面的領(lǐng)導(dǎo)者或公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)公司的職業(yè)發(fā)展與績(jī)效管理流程，勇于冒險(xiǎn)的員工是不會(huì)受到懲罰的。這一點(diǎn)相當(dāng)重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都經(jīng)常依據(jù)員工能否持續(xù)不斷取得成功為標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)判其是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛力。這樣一來，那些在領(lǐng)導(dǎo)力方面有極高潛力的員工在面對(duì)有可能導(dǎo)致自己犯錯(cuò)的挑戰(zhàn)時(shí)，就會(huì)變得畏首畏尾而不愿冒險(xiǎn)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)
戰(zhàn)略能力與組織特質(zhì)代表了一個(gè)企業(yè)做什么、企業(yè)是什么。根據(jù)這二條軸心，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須清晰地表達(dá)一個(gè)引人注目的長(zhǎng)期戰(zhàn)略愿景，并鼓舞員工去實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景；同時(shí)構(gòu)建一個(gè)具有粘性的文化，在企業(yè)推行激進(jìn)變革時(shí)提供限制性支持，不讓變革偏離企業(yè)核心價(jià)值的軌道。
