企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其經(jīng)營形態(tài)日益多元化、復(fù)雜化，規(guī)模也不斷的擴大，企業(yè)管理層或投資者自然無法事事躬親。不可否認，很多企業(yè)領(lǐng)導的能力和眼界遠遠勝過下屬，而下屬責任感的缺失也是一個普遍問題。但是，一個人的精力又有多少呢？諸葛亮事必躬親落了個出師未捷身先死，誰又能比諸葛亮高明多少呢？
大江東去，星移斗轉(zhuǎn)，諸葛孔明火燒新野、鏖戰(zhàn)赤壁、三氣周瑜、智取西川、七擒孟獲、六出祁山的故事至今仍是臉炙人口。古往今來，多少志士仁人，騷人墨客，無不為其雄才大略和高度負責的敬業(yè)精神所折服。冷靜地沉思一下，孔明的“事必躬親”確有可鑒，亦有可戒。
街亭一戰(zhàn)，孔明本應(yīng)授權(quán)在前線與曹操多年作戰(zhàn)，既有經(jīng)驗又有計謀的魏延，卻因?qū)ζ浯嬗薪湫亩斑`眾拔稷”。其實，孔明對馬稷也是心中沒底，于是不得不親督大軍在后，結(jié)果還是因馬稷失街亭而敗北。
五丈原對峙，曠日持久，士兵中有些松懈，確需整頓軍紀，本應(yīng)授權(quán)眾將管理部屬，可孔明卻是“罰二十”以上，皆親自處理，忙得沒日沒夜。司馬懿聞后斷言：“亮將死矣。”果如其言，不久，孔明就累死在陣前。可見不善授權(quán)，“事必躬親”，終將累及自我。
瑣事的纏身導致企業(yè)最重要的問題不能夠被聚焦。而且，由于事必躬親，新人難以成長，能人在得不到發(fā)揮的情況下不愿留下。結(jié)果要么是蜀中無大將、廖化為先鋒；要么是干脆無人可用，最后不得不更加事必躬親——— 這樣一個悲劇性的惡性循環(huán)就完美產(chǎn)生了。
在一個事必躬親的領(lǐng)導手下，每個人都覺得自己反正不是決策者，沒辦法拍板，只能給出模棱兩可的意見，最后的主意還是要領(lǐng)導拿；而領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)手下的意見水平怎么都這樣低啊，看來必須自己身先士卒了！
LD公司是一家在國際上經(jīng)營得非常成功的公司，這家公司的核心產(chǎn)品的市場占有率在各個核心市場都是數(shù)一數(shù)二的。剛剛進入中國的時候，像OF等公司都如臨大敵，但最后發(fā)現(xiàn)這家公司在中國經(jīng)營得實在不怎么樣，也就基本上不放在眼里了。
作為與其合作的獵頭，我可以負責任地說，這家公司的領(lǐng)導者事必躬親的風格的確有些過頭了。
這家公司在中國內(nèi)地的高管都是從香港過來的，他們的整體風格非常香港化。但是，作為消費品公司，在香港的運作模式和在內(nèi)地的運作模式有很大區(qū)別。香港的渠道特點非常清晰和簡單，屬于典型的城市市場，實際上就是做幾個重點客戶，不超過5個客戶就占了70%以上的銷量。但是內(nèi)地市場不同，渠道非常復(fù)雜，區(qū)域又大，單店產(chǎn)出和單人產(chǎn)出都無法和香港比較，因此不可避免需要一定的人海戰(zhàn)術(shù)。如果說事必躬親的模式在香港還可以勉強奏效，幾乎就是找死了。
LD的總經(jīng)理海倫是一個做事非常細致的人，她需要知道所有事情的細節(jié)。
每招聘一個職員級別的員工都必須要海倫來過目，臨時工的編制增加都需要海倫來批準。這樣就產(chǎn)生了一個問題，海倫幾乎暈頭轉(zhuǎn)向，但下面的效率非常低。而且，管理層、尤其是內(nèi)地的管理層非常不爽。
舉一個比較典型的例子。我們曾經(jīng)給LD找一個重點客戶經(jīng)理，這個職位在組織架構(gòu)中屬于中層經(jīng)理，向大區(qū)經(jīng)理匯報，隔級向銷售總監(jiān)匯報。這個職位我們前后接觸了不下50個人，最后推薦了5個人。但面試開始以后，才發(fā)現(xiàn)這幾乎是一場馬拉松式的進程！招聘經(jīng)理要面試，人力資源總監(jiān)也要面試；大區(qū)經(jīng)理要面試，銷售總監(jiān)也要面試，最后海倫還要面試。
特別有趣的是，大家似乎都不表態(tài)，也不篩選，可能他們早習慣了不做決定。
有3個候選人由于無法忍受如此漫長的面試征程，決定退出，最后有兩個候選人終于見到了海倫。據(jù)說，海倫的面試比所有人的都仔細，她的面試通常可以持續(xù)兩個小時，但由于海倫特別繁忙，等待一個面試往往要花費一個月的時間，所以經(jīng)常要協(xié)調(diào)完候選人的時間又協(xié)調(diào)她的時間，等一個面試就可以將大家的熱情都耗盡。
實際上，正常的面試流程完全不需要這么繁瑣，人力資源部門只要有一個人參與面試，然后給出人選；大區(qū)經(jīng)理作為直接上司面試后推薦給自己的上司銷售總監(jiān)，總共面試只要三個人就行。但是，由于海倫做事無比仔細，人力資源總監(jiān)不敢不參與面試，銷售總監(jiān)又做不了決定，結(jié)果人為造成了過五關(guān)的漫長征途。而且，由于大家都覺得自己不是決策者，所以給出的意見都模棱兩可，最后的決定還是要海倫做。這樣又形成了一個惡性循環(huán)，海倫發(fā)現(xiàn)別人的意見水平都挺低，自己必須身先士卒，導致她在事務(wù)上的問題里根本脫不開身。
經(jīng)過整整6個月的折騰，這個職位終于定下了人選。
作為旁觀者我清楚，這個職位前后空缺了接近4個月，往最少里說LD公司要損失超過五百萬的生意額，他們的毛利率大約50%，他們等于扔了大約兩百五十萬的毛利并影響了不少于一百萬的純利！不知道LD算過這個賬沒有。
獲勝的候選人杰夫上班了大約一年后，決定辭職。詢問杰夫原因，杰夫是這么說的：他最不能接受LD的是效率問題———連加一個促銷員都需要向大區(qū)經(jīng)理申請，大區(qū)經(jīng)理再向總監(jiān)申請。由于海倫抓問題都很細，手伸得也長，銷售總監(jiān)更沒有什么策略可以定，只能管理這些更瑣碎的事情，但是這樣基層經(jīng)理就一點權(quán)力也沒有。很多好的想法提出來也白提，久了誰也不提了。杰夫最后說：這里只能當作一個中轉(zhuǎn)站，干一天算一天，只要有海倫在，只要她這種用人方式不變，整個氛圍就變不了。這種氛圍下，每個人都很累，都在假裝干活，但實際上驚人的浪費每天都在發(fā)生。
「點評」
不能放權(quán) 管理者反而更容易對局面失控
A一定要抓大放小。管理無小事——— 這話基本上是嘩眾取寵。不同類型的事情、不同級別的事情對公司的重要程度是完全不同的。一部汽車的收音機壞了你可以繼續(xù)開，而發(fā)動機壞了則不能開了，而剎車壞了則要出人命。所以，領(lǐng)導必須先抓大事。
B要容忍別人的小錯誤，甚至視而不見。人肯定是有素質(zhì)上的差距的。很多管理者個人能力很強，手下的確比不上，但是這不意味著一個人可以包打天下。如果不用一個容忍的態(tài)度來看待這個問題，領(lǐng)導將累死，員工將閑死或者在假裝干活。海倫的個人能力是非常突出，但如果因此剝奪了別人工作的權(quán)利，她一天工作24小時也無濟于事。對一些人的瑕疵要適當容忍。
C要抓權(quán)必須要放權(quán)。在管理位置上呆太久往往讓人有一種不可一日無權(quán)的心態(tài)。先不評價這個心態(tài)的對錯，從邏輯上說，如果想控制整個系統(tǒng)必須要控制整個系統(tǒng)的要點，通過控制要點來控制系統(tǒng)的其他部分。所以要抓權(quán)必須放權(quán)，要擁有更多權(quán)力必須適當分享權(quán)力。當一個人沒有權(quán)利的時候他也不承擔什么義務(wù)，他也不對自己的決策和建議負責任。當不能放權(quán)的時候，管理者反而最容易對局面失去控制。
D放棄最無能的手下。最好的下屬是幫助你和組織解決問題的，他們往往超出你的期望值，給你產(chǎn)生驚喜；最差的手下則是在制造問題，他們制造你做夢都沒想到的麻煩和問題，有些人在捅了婁子后會非常恰當?shù)匮b可憐、表忠心并開下一期的空頭支票。上帝是公平的，他總要給人一點賴以生存的技能，不能做事的人往往有其他方面的技能。譬如聽話，任何問題都向領(lǐng)導匯報，給領(lǐng)導感覺態(tài)度很好，很積極，然后領(lǐng)導親自幫著他把事情一一搞好，但實際上他恰恰是問題的制造者并降低了管理效率。領(lǐng)導者不要自我麻痹，首要考慮的是這個人是否勝任和適合現(xiàn)在的職位。
領(lǐng)導者怎樣才能做到不必事必躬親？
“分身”有術(shù)在授權(quán)
現(xiàn)在不少企業(yè)老總都感嘆：太忙！總是難以集中時間和精力來思考和處理計劃中的事務(wù)。常常是本打算到辦公室辦某件事，結(jié)果半路上就被上堵住談另外一件事；好不容易來到辦公事，等在那里的人一大幫，日復(fù)一日，總是忙于臨時事務(wù)。
老總們很忙是不可爭辯的事實，究其原因，固然比較復(fù)雜，但其中有一條重要的原因，就是許多老總不懂、不肯、不會授權(quán)。他們往往是大權(quán)獨攬，小權(quán)不放，動輒“一竿子到底”。豈料到頭來盡管天天“兩眼一睜，忙到熄燈”，事情往往被動應(yīng)付，捉襟見肘，事業(yè)沒有起色。相反，一些善于授權(quán)的老總，由于“分身”有術(shù)，常常超脫得很，并不見“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，事業(yè)卻一片火紅。
授權(quán)的幾個原因
作為企業(yè)的老總應(yīng)該懂得，適當?shù)厥跈?quán)對于減輕自己的工作負擔，從具體瑣碎的事務(wù)中解脫出來，集中精力想大事干大事，增強組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，發(fā)揮下屬的專長，建立團隊精神等都具有十分重要的意義。
1、選準對象，視能授權(quán)。孔明伐北，街亭失守，過不在馬稷，而在于孔明棄魏延而用馬稷為先鋒，是授權(quán)者選擇對象不當所致。在選擇授權(quán)對象時，一定要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。既要考察授權(quán)對象的政治素質(zhì)，又要考察授權(quán)對象的實際才能。有德無才難擔重任，有才無德貽誤事業(yè)，兩者不可偏廢。選定授權(quán)對象后，還應(yīng)注意根據(jù)其能力大小和個性特征適當授權(quán)。
對于能力相對較強的人，宜多授一些權(quán)力，這樣既可將事辦好，又能培養(yǎng)鍛煉人；對于能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權(quán)，以免出現(xiàn)大的失誤；對于性格明顯外傾性的人宜授權(quán)讓他解決人際關(guān)系及部門之間溝通協(xié)調(diào)的事情；對于性格明顯內(nèi)傾性的人宜授權(quán)他分析和研究某些具體問題，對于粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)的人宜授權(quán)讓他們處理帶有持久性、細致性、嚴謹性的工作。
2、授以全權(quán)，權(quán)責一體。古人云：將在外，軍令有所不受。這是因為只有親臨一線的人才通曉當時當?shù)氐木唧w情況，才能根據(jù)具體情況靈活地作出相應(yīng)的決策。所以，授權(quán)必須以全權(quán)，必須保證被授權(quán)者的權(quán)力與責任相一致，即有多大的權(quán)力就應(yīng)擔負多大的責任，做到權(quán)責一體。
只有這樣，被授權(quán)者行動起來才有準則，才能根據(jù)客觀變化了的條件和環(huán)境等因素及時作出應(yīng)變措施，以免貽誤商機。也只有這樣，授權(quán)者檢查、督促才有標準，才不致于左手授權(quán)，右手制肘。
3、授之以權(quán)，信任為本。劉備臨終授給了李嚴主管軍事的權(quán)力，但孔明對李嚴總是懷疑，擔心讓一個降將率大軍在重鎮(zhèn)會不會出變故，于是“事必躬親”，非但李嚴的才智未能得到發(fā)揮，兩人的關(guān)系也由此產(chǎn)生了裂痕。作為企業(yè)的老總，既然授權(quán)，就應(yīng)以信任為本，放手讓部屬工作。懷疑是被懷疑人最傷害自尊心的事。
歷史上原本忠心耿耿的人往往因被懷疑而起謀反之心的大有人在，在我們今天的日常工作中一個人原本干勁十足，往往因為被懷疑而一下了就泄了氣，招致工作受挫、事業(yè)受損的教訓也絕非罕見。企業(yè)老總的職責在于明確下屬的任務(wù)和目標，至于如何去實現(xiàn)，則正是要求下屬充分發(fā)揮主觀能動性的地方，不應(yīng)由老總“躬親”。
4、授之有據(jù)，一授到底。一般來說，企業(yè)老總應(yīng)以手諭、備忘錄、授權(quán)書、委托書等書面形式授權(quán)，這樣做的好處是：既可有效地限制被授權(quán)者作超越權(quán)限的事，又可避免被授權(quán)者將其處理范圍內(nèi)的事上交，凡是以請示為由，推卸責任，既可藉此為證，以免出現(xiàn)其它部門和個人“不買帳”的現(xiàn)象，又可防止授權(quán)者將已授之權(quán)置于腦后，仍然放不開手。
授權(quán)要一授到底，不要稍有偏差就將權(quán)收回。否則，一是容易使被授權(quán)者產(chǎn)生自己不受信任，被欺騙感，影響正常工作情緒，二是這樣做的結(jié)果客觀上等于授權(quán)者向其他人宣布產(chǎn)自己在授權(quán)上有嚴重失誤；三是如果收回權(quán)力后自己負責處理此事的效果不是很好，產(chǎn)生的副作用會更大。
授權(quán)者一定要注意，一旦選準了授權(quán)對象，即使被授權(quán)者一段時間表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過適當指導或創(chuàng)造一些有利條件讓其以功補過，切忌馬上收權(quán)。
企業(yè)老總合理運用授權(quán)藝術(shù)，還要謹防步入誤區(qū)。其一，要謹防“棄權(quán)”。授權(quán)絕非“棄權(quán)”，不能為圖輕松、享樂而放棄重大決策權(quán)、檢查監(jiān)督權(quán)、協(xié)調(diào)獎懲權(quán)。其二，要謹防“越權(quán)”。要防止某些被授權(quán)者超越所授權(quán)限先斬后奏、斬而不奏，甚至設(shè)好圈子迫使授權(quán)者就范。其三，要謹防“反授權(quán)”。不要在授權(quán)給部下后，又攬回了部下職權(quán)內(nèi)的事務(wù)，反讓部下牽著鼻子走。
