美國“杜拉克基金會”(現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會”)，是以“管理之父”彼得?杜拉克名字創(chuàng)辦的非營利組織。其旗下刊物《Leader to Leader》，多年來致力于傳播關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的深刻思想，為其撰稿的都是如雷貫耳的管理大師：彼得?杜拉克、吉姆?科林斯、彼得?圣吉、湯姆?彼得斯為此，矢志于“理念領(lǐng)先”的本刊，跨洲越洋專訪了這家在全球管理界一直享有盛譽的權(quán)威研究機構(gòu)。
四月的紐約街頭，熙攘喧鬧、陽光普照，可位于鬧市中的美國互助生命保險公司(Mutual of America)的大樓內(nèi)卻幽靜安寧，還散發(fā)著微微的寒意。作為“領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會”(Leader to Leader Institute，前杜拉克非營利事業(yè)管理基金會)的理事會成員和最主要贊助者之一，美國互助人壽保險公司一直無償為其提供辦公場所。
杜拉克基金會，這家以“管理之父”彼得?杜拉克名字命名的非營利組織，雖然規(guī)模不大，但在全球管理界卻極有影響。旗下的獲獎出版刊物《Leader to Leader》雜志，多年來一直致力于傳播各種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的深刻思想，在這本期刊上面發(fā)表文章的，都是如雷貫耳的管理大師：彼得?杜拉克、吉姆?科林斯、彼得?圣吉、湯姆?彼得斯、沃倫?本尼斯、亨利?明茨伯格、詹姆斯?錢皮、加里?哈默，而弗朗西斯?赫塞爾本女士作為雜志的總編，對于領(lǐng)導(dǎo)力從理念到實踐，都有自己獨到的見解和經(jīng)驗。
“是第五級領(lǐng)導(dǎo)，不是第五級經(jīng)理”
《中外管理》：吉姆?柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到了“第五級經(jīng)理人”(據(jù)該書中文版)的概念，其特點為謙遜的性格和堅定的意志、執(zhí)著投入、團隊精神、“成功時看窗外、失敗時看鏡子”等等。您是否同意他的這些觀點？
赫塞爾本：是“第五級領(lǐng)導(dǎo)”(Level 5 leader)，不是“第五級經(jīng)理人”。吉姆?柯林斯從來沒有用過“第五級經(jīng)理人”這個概念。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)，管理是管理，這是兩個不同的概念。領(lǐng)導(dǎo)力不是命令與控制，它是關(guān)于內(nèi)在的“怎樣為人”而不是外在的“怎樣做事”，它決定了“我是誰、我為什么要做我做的工作、我信仰什么”。好的領(lǐng)導(dǎo)向整個組織傳播使命和價值觀，致力于打造一個使命為中心、價值觀為基礎(chǔ)、以人為本的組織。歸根到底，是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和性格決定了企業(yè)的業(yè)績和成果。
我非常同意吉姆?柯林斯的觀點。領(lǐng)導(dǎo)就是應(yīng)該將成功與大家分享，而主動承擔(dān)弱點和失敗的責(zé)任。他們用非常嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)評價自己的表現(xiàn)，他們明白：自己的言語和行為，都在和自己所宣稱的價值觀和準(zhǔn)則做比照。
《中外管理》：很多企業(yè)都確立了自己的使命和價值觀，但這些東西好像只對高層領(lǐng)導(dǎo)有意義。
赫塞爾本：無論是非營利機構(gòu)還是各類企業(yè)，使命都是有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。彼得?杜拉克說，制定組織使命的人應(yīng)該問自己三個問題：我們的業(yè)務(wù)/任務(wù)是什么？誰是我們的客戶？我們客戶看重什么？他認(rèn)為：一個有效的使命陳述應(yīng)該簡潔到可以印在一件T恤衫上。我還要增加一點：使命必須就組織為什么而存在給人們一個清晰的、令人信服的、激勵人心的理由。像“增加股東價值”，簡潔是簡潔了，但卻不能令人信服和激勵人心。
同時，領(lǐng)導(dǎo)還要與員工、顧客和公眾充分溝通組織的使命。要知道溝通不是你說了些什么，而是別人聽進(jìn)去了些什么。領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該懂得傾聽的藝術(shù)，運用傾聽來包容和接納——歡迎差異、尋找共性、取得共識，而不是排斥。包容具有極大的價值，當(dāng)你包容更多人進(jìn)來的時候，你就獲得了更多新的能量。
要依靠許多領(lǐng)導(dǎo)，而非一個
《中外管理》：不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段是否應(yīng)該有不同的領(lǐng)導(dǎo)力？例如：知識密集型企業(yè)和勞動力密集型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力是否應(yīng)該是不一樣的？
赫塞爾本：無論是哪一種企業(yè)，或者是政府機構(gòu)、非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能各有不同，但一些基本的領(lǐng)導(dǎo)力特征應(yīng)該是共同的：領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是個“醫(yī)生”，一個將大家聯(lián)合起來的人，一個能給大家?guī)硐Ｍ娜耍粋€能在企業(yè)的各個地方培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的人，使組織不只依賴一個領(lǐng)導(dǎo)，而是依靠許許多多領(lǐng)導(dǎo)，歸根結(jié)底是依靠自己。
《中外管理》：為什么領(lǐng)導(dǎo)還要是一個“醫(yī)生”？
赫塞爾本：在很多時候，像經(jīng)濟變動、意見分歧、意外發(fā)生，人們的心靈都會受到傷害，都需要療傷。領(lǐng)導(dǎo)就要能夠成為這個療傷的人，并且把大家聯(lián)合起來。
《中外管理》： 但是有的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為：自己企業(yè)的特點決定了員工不是很有知識和素質(zhì)，所以在各級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力對自己并不適用。
赫塞爾本：彼得?杜拉克說過：“他們不是雇員，他們是人。”無論是什么樣的知識水平，人都需要尊重。作為領(lǐng)導(dǎo)，首先要對你的員工有信任。管理應(yīng)該是環(huán)狀的，領(lǐng)導(dǎo)并不是高高在上，并不是事事比別人高明。
《中外管理》：那么怎樣才能在各級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？
赫塞爾本：要有一個環(huán)狀的、靈活的和流動的管理系統(tǒng)，讓人們可以釋放出自己的思想和能量。將權(quán)力與責(zé)任分配到圓環(huán)的最外端，讓每個人都能從自己的工作崗位發(fā)揮影響力。
《中外管理》：一個好的領(lǐng)導(dǎo)必須具備您所說的這些素質(zhì)，但并不是所有具有這些素質(zhì)的人都能成為好的領(lǐng)導(dǎo)。如果沒有合適的機會，他們也很難成功。
赫塞爾本：去領(lǐng)導(dǎo)就是去服務(wù)。真正具有領(lǐng)導(dǎo)力的人都是想要為組織、為他人服務(wù)的。如果在這個機構(gòu)里沒有提供服務(wù)的機會，很簡單，他就會離開這里，到一個能夠有機會為大家服務(wù)的機構(gòu)去。
我們說著同一種語言
《中外管理》： 您對于中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力有什么了解？
赫塞爾本：我對于中國具體企業(yè)了解的不是很多，但對于領(lǐng)導(dǎo)力、管理、使命、愿景這些東西，我們是共通的。幾年前我曾到中國進(jìn)行關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的巡回演講。我們在一周的時間里為2000位企業(yè)、政府和非營利機構(gòu)的代表作了講座。當(dāng)我們準(zhǔn)備離開最后一站——東莞的時候，東莞市長對我說：“感謝您為中國帶來了關(guān)于‘圓’的文化。這個環(huán)形是古代中國的財富，也是今天中國的財富。”我們用的交流語言可能不同，但是其管理含義都是一致的，與我們和美國企業(yè)、美國軍隊等機構(gòu)的溝通沒有區(qū)別。對于不同領(lǐng)域的管理也是一樣，美國女童子軍和通用汽車在鑄就卓越組織方面沒有什么不同。所以，中國企業(yè)也和美國企業(yè)一樣，要打造使命為中心、價值觀為基礎(chǔ)、以人為本的企業(yè)
