“能本管理”是基于現代管理技術和方法以及信息時代的管理實踐，而提出的嶄新管理哲學思想，它使管理從“以人為中心”進一步轉到“以能力為中心”。

與“能本管理”思想相應的管理模式可以稱作“能力管理”，“能力管理”就是把“能力”作為組織管理的核心內容和管理操作的關鍵要素，通過一系列科學的方法和技術，實現對員工能力的有效管理，從而最大限度地發揮員工的潛能，保障組織目標的實現和組織的持續發展。“能力管理”思想和操作模式真正抓住了管理的要害，大大提高了組織管理，特別是人力資源管理與開發的整體效能。

作為企業管理層的核心能力，領導力是企業“能力管理”的重中之重，更是企業人力資源管理與開發的根本。因此，“領導力規劃”也便成為企業人力資源規劃必不可少的核心內容之一。

企業“領導力規劃”可以采取如下四大步驟進行：

設計領導力模型

從研究企業戰略和文化出發，針對企業典型管理職位，系統地調查、研究、分析和收集所有與管理工作相關的信息，提煉出滿足實現企業戰略目標和特定文化需要的核心領導力結構和行為要求。同時，在分析提煉所收集的企業信息和職位信息時，可以適當借鑒市場通用領導力模型的內容或者參考通用能力素質詞典。

收集企業信息和設計領導力模型的方法和步驟一般包括：

■ 一對一訪談

對企業高層和典型管理職位人員或者部分核心骨干員工要進行一對一的溝通，通過與高層的溝通主要了解和收集企業遠景、使命、競爭戰略、行業狀況等方面的信息；通過與典型管理職位人員的訪談，可以了解更為詳細的職位信息、能力潛質要求和工作行為能力要求等信息。一對一的訪談一般采取結構化訪談技術和行為事件訪談（BEI）技術。

■專家組討論

采取專家組討論的形式，集中收集典型管理職位信息、任職者能力素質要求信息和工作行為能力要求信息。這種形式一般采取“頭腦風暴法”和“群體聚焦技術”來進行。

■問卷調查

這是大面積收集企業信息和典型管理職位信息的有效手段。問卷內容設計一般要借鑒前期的一對一訪談和專家組討論的結果，同時根據情況可以增加一些其他內容項或者開放式問題。問卷調查的對象可以包括與所要收集信息相關的所有人，包括目標職位的上級、同級、下級和其他相關同事，甚至包括客戶。

■提煉能力要素

整理和分析所收集到的所有信息資料，對訪談結果記錄進行信息檢索，可以根據關鍵詞句出現的頻次提煉領導力要素，同時結合問卷調查統計分析結果進行綜合比較和分析排序，得出領導力要素結構和權重的順序。出處 中華英才網

■歸納關鍵行為

根據所收集的信息，特別是對典型管理職位任職人員的一對一訪談結果，整理和提煉出每個領導力要素所對應的關鍵行為描述和行為等級分類。

■建立核心領導力模型

按照以上步驟就可以建立起企業核心領導力模型，這是企業的通用領導力模型，不是某一具體管理職位的特定素質模型，其要素結構和行為描述應該有相當的典型性和代表性，要真正體現出核心領導力要素內容。有了企業自己的核心領導力模型，就有了后續領導力評價和開發管理的標準體系。

普查管理層領導力

領導力普查，就是以企業核心“領導力模型”為基礎評價標準，對企業所有管理者進行開放式的領導力潛能素質和領導行為能力的系統評價。進行開放式評價，最理想的做法就是采取“行為動力系統整合評價技術”對每個管理者進行立體的綜合性評估。作為一般企業的內部領導力普查，由于被評價的人員較多，需要采取可以大面積施測的評價工具，如主要采取評價信度和效度較高的評價量表、情景模擬問卷和基于企業核心領導力模型的360°評價反饋技術（問卷）進行，同時輔以履歷調查表來收集個人相關背景信息。

■心理測量技術

主要用于領導潛質的評價，針對管理層領導力潛質的主要測量指標來選取信度和效度較高的心理測量技術工具，如一般包括基礎動機類工具、領導行為風格類工具、角色傾向類評價工具以及基礎人格類型類測量工具等。特別需要強調的是，所有這些測量技術工具的最終使用效果不僅僅取決于每個工具本身的信度和效度，更主要的是取決于工具的組合、操作過程和結果的分析應用。

■情景模擬技術

企業采用情景模擬技術往往能得到較高的評價信度和效度，這類技術可與心理測量工具技術結合使用。在企業大規模的領導力普查工作中，最好采用問卷形式的情景模擬技術，以提高評價速度和工作效率。

■360°反饋評價技術

用于企業自身領導力普查的360°評價反饋技術，一般以企業核心領導力模型為基礎，同時參考市場和行業通用領導力模型整合設計而成。根據360°反饋技術的一般操作模式，采用調查問卷的形式，分別由被評價者的上司、同事、下屬和本人，對被評價者針對標準進行評價打分，然后回收和統計分析所有評價結果。

上述三種類型的評價工具各有所長，在領導力普查中分別發揮不同的功能。心理測量和情景模擬技術評價的重點在于基礎人格類型傾向和基本行為動力特征，特別是被評價者的深層次需求傾向和動機結構，即評價重點在于管理與領導力潛能，屬于“行為動力系統”深層次的要素；360°反饋技術主要側重于行為能力和行為傾向層次的評價，是緊密聯系企業的核心領導力模型標準的，更側重于反映企業戰略和文化層面的評價要求和勝任工作的行為能力要求。

最后，對所有以上評價結果進行統一整理和匯總分析，并擬定每個人的個體領導力評價結果書面報告。

分析個體與團隊領導力

個體領導力分析，主要是分析個體的個性類型特質、領導風格類型、角色傾向、能力素質結構以及行為能力水平等。分析的重點是明確個體能力素質的優勢和劣勢，同時對照企業核心領導力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的能力“短板”和各項具體的行為能力差距。

團隊領導力分析，就是根據企業組織結構和團隊職能定位分析每個管理團隊的個性類型、行為風格和角色傾向的組合匹配情況、能力素質結構情況和具體行為能力要素的水平分布情況等。具體包括：

● 團隊成員個性與風格傾向匹配度分析：包括團隊成員個性類型特質組合分析，團隊成員個人領導風格和個人角色傾向組合情況分析，團隊成員總體個性組合的優勢和劣勢分析等。

● 團隊能力素質結構分析：對照企業核心領導力模型逐項要素分析團隊能力水平，并找出領導團隊的行為能力短板和各項具體的行為能力的相對差距。

最后，把個體領導力與團隊領導力分析結果，分別整理成個體領導力分析報告和團隊領導力分析報告。

根據分析結果報告做好下一步制定企業“領導力”發展計劃的準備工作，具體包括如下內容：

● 篩選出領導潛力評價指標普遍偏低的人員，并進一步分析評價其培養的可能性、成本和價值；

● 篩選出單項領導力評價指標特別突出的人員；

● 找出團隊成員中個性類型和角色傾向與所在團隊有致命沖突者，需要注意的是，不包括與團隊成員間存在有益的異質性的成員；

● 找出團隊成員中個性類型、角色傾向或者個人優勢能力素質不能與團隊形成互補者，或者從能力素質結構上找出團隊中相對多余的“同質”者；

● 最后對團隊領導力短板進行橫向比較分析，并尋找互補團隊以及根據上一項工作結果尋找可以補充團隊短板的備用人員，并結合個人領導風格和角色傾向等評價結果做出人員流動可行性和流動方向分析。

制定企業領導力發展計劃

企業領導力發展計劃包括個體領導力發展計劃和團隊領導力發展計劃兩個模塊，其計劃制定依據主要來自兩個方面，一個是企業發展戰略對于人力資源發展的需求和企業的核心領導力模型，另一個是企業領導力普查綜合分析結果。

■個體領導力發展計劃

個體領導力發展計劃主要包括如下內容：

● 個體調整計劃

根據個人領導力普查和分析情況，對于不同類型的人員需要做出不同的職位調整：對于不具備領導潛能和培養價值的人員調離管理職位、維持目前工作或者作降級使用安排；對于發展潛力巨大，有較高培養價值的“潛力人才”根據企業情況盡快安排職位輪換或晉升；對于領導力發展空間不大的“能力極限人才”，盡量維持在所擅長的工作上，并計劃給以相應的激勵以保持其高績效。

● 個體領導力短期（年度）培訓計劃

短期培訓計劃主要依據工作職位需要和個人的領導力“短板”所在，制定有針對性的能力提升計劃。

首先，要依據個人領導力普查結果，由專業人員或者上級領導給以評估結果反饋和溝通輔導。基于企業核心領導力模型設計的360°評價結果是進行反饋的主要內容，特別是要把領導力“短板”作為反饋輔導的重點內容。出處 中華英才網

其次，要制定后續跟蹤和教練輔導計劃，主要是結合工作實際表現情況定期跟進輔導，可以與公司績效管理和由上司進行的績效訪談工作結合起來進行。

第三，須制定近期管理和領導能力提升課程進修計劃，除了參加外部培訓進修外，也包括參加有針對性的企業內訓、能力提升專題討論會和企業戰略與文化討論會等。

● 個體領導力長期發展規劃

個體領導力長期發展規劃，要結合企業員工職業生涯發展總體規劃和企業骨干人才長期儲備計劃進行統一規劃，具體可包括：個體工作職位和部門輪換計劃；企業管理教練輔導計劃；管理和領導能力提升長期培訓進修規劃，如進修EMBA、參加系列管理訓練課程等。