是什么讓杰出的企業(yè)領(lǐng)袖不同于那些平庸之輩呢？最出色的領(lǐng)軍人物能預(yù)見(jiàn)未來(lái)的變化，發(fā)現(xiàn)變化所帶來(lái)的機(jī)遇，能讓自己的組織從變化中受益。總的來(lái)說(shuō)，他們有備而來(lái)。
現(xiàn)在，做好充分的準(zhǔn)備比以往愈加重要了，這是BillWelter和JeanEgmon所堅(jiān)持的觀點(diǎn)。他們是《有準(zhǔn)備的領(lǐng)袖頭腦：領(lǐng)導(dǎo)者用于革新、決策及解決問(wèn)題的八項(xiàng)技能》的作者。得益于國(guó)際化進(jìn)程和信息技術(shù)的發(fā)展，變化能更快的顯現(xiàn)出來(lái)?，F(xiàn)在越來(lái)越難估計(jì)對(duì)手的戰(zhàn)略調(diào)整以及客戶興趣趨向的變化會(huì)對(duì)自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)生怎樣的影響，不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者必須迅速做出決策。
事情的確很困難，但是如果從思想上做好必要的準(zhǔn)備，也并非不可完成。Welter和Egmon在書(shū)中這樣寫(xiě)道，有準(zhǔn)備的領(lǐng)袖能“感受未來(lái)的先兆，并充分利用，當(dāng)這種兆頭和現(xiàn)在的情形相悖時(shí)尤其如此”。這樣的領(lǐng)袖也能幫助企業(yè)里其他的人做好同樣的思想準(zhǔn)備。結(jié)果呢？就有了這樣一幫能為企業(yè)創(chuàng)造美好未來(lái)的領(lǐng)袖們。
八項(xiàng)基本技能
Welter和Egmon提出以下打造有準(zhǔn)備頭腦的八項(xiàng)基本技能：
1.觀察：找到有關(guān)某個(gè)問(wèn)題或某些部署的支持和否定證據(jù)。
2.推理：對(duì)自己及他人清晰地表述你要這樣做的原因。
3.想象：設(shè)想公司的政策、措施以及產(chǎn)品的各種可能的前景。
4.挑戰(zhàn)：對(duì)企業(yè)的預(yù)期提出質(zhì)疑，檢驗(yàn)它是否正確。
5.決策：影響或直接做出決策，讓組織從變化中受益。
6.學(xué)習(xí)：利用相關(guān)信息和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做出明智的選擇，或是為工程師做必要的中途修正。
7.推動(dòng)：為周?chē)娜颂峁┬袆?dòng)所需的知識(shí)、方法和機(jī)會(huì)。
8.反思：花時(shí)間思考之前的決定中，哪些成功哪些不成功，思考策略的可能結(jié)果并將它們“付諸未來(lái)”。
這八項(xiàng)技能密切相關(guān)。例如，學(xué)習(xí)，你就必須能夠反思過(guò)去的經(jīng)歷。學(xué)習(xí)能力提高了，便能做出更明智和全面的決策。經(jīng)過(guò)全面的訓(xùn)練，這些技能可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
要做好領(lǐng)軍的思想準(zhǔn)備，這八項(xiàng)技能都不可或缺，不過(guò)其中有幾項(xiàng)尤為困難?！霸谏虡I(yè)領(lǐng)域中，想象是最學(xué)不來(lái)的技能”，Welter說(shuō)，“我們知道小時(shí)候憧憬一些事情非常容易，而當(dāng)我們成為‘負(fù)責(zé)任的’成人時(shí)就失去了這項(xiàng)本領(lǐng)。然而想象卻是策略的心靈，它幫你勾畫(huà)出如何才能有不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，這也是MichaelPorter對(duì)策略的定義，這是夢(mèng)想的事，并非唧唧喳喳的數(shù)字?！?/p>
企業(yè)文化也可能會(huì)讓這些技能的訓(xùn)練更困難。例如，在一些公司中，一個(gè)挑戰(zhàn)上層的經(jīng)理會(huì)因此而丟掉工作。認(rèn)知局限性也會(huì)帶來(lái)障礙。對(duì)于自己為之興奮的創(chuàng)意，人們只會(huì)尋找相關(guān)的支持證據(jù)，不愿意收集否定信息。
這樣的認(rèn)知障礙也會(huì)束縛決策?！敖?jīng)理們會(huì)認(rèn)為他們能嫻熟地做出決策”，Egmon說(shuō)，“但是他們常常會(huì)忽視決策的遠(yuǎn)期影響。因此，這些決策導(dǎo)致了與自己初衷不符的結(jié)果，或者是自己不希望看到的結(jié)果。”
例如，某位CEO被雇用來(lái)拯救處在破產(chǎn)邊緣的公司，他發(fā)現(xiàn)大家尋找各種機(jī)會(huì)在臨解雇前換工作。為了保持公司穩(wěn)定，他實(shí)行了一項(xiàng)規(guī)定，禁止員工在現(xiàn)有工作崗位上滿三年前離崗。十八個(gè)月后，當(dāng)公司恢復(fù)過(guò)來(lái)走向繁榮時(shí)，他發(fā)現(xiàn)那些有才干的、雄心勃勃的員工卻對(duì)公司感到失望。
為什么呢？三年的規(guī)定把他們限制起來(lái)，工作不再有滿足感。他的決定帶來(lái)了近期的利益但同樣導(dǎo)致了遠(yuǎn)期的問(wèn)題。比方說(shuō)降低士氣，這是他沒(méi)有預(yù)料到的。
時(shí)間的壓力也會(huì)阻止我們實(shí)現(xiàn)其中的一些技能?！拔覀儤O缺時(shí)間”，Welter說(shuō)，“沒(méi)有幾個(gè)人感覺(jué)自己能很奢侈的停下來(lái)反思一下，評(píng)估自己決策的對(duì)錯(cuò)?！?/p>
技能訓(xùn)練
盡管困難重重，但Welter和Egmon認(rèn)為所有的領(lǐng)導(dǎo)者都可掌握或增強(qiáng)這八項(xiàng)技能。他們建議將工作中的每一個(gè)行為都看作是實(shí)踐某項(xiàng)技能的機(jī)會(huì)。例如和客戶的交流，就可能是一個(gè)好機(jī)會(huì)，使自己能收集證據(jù)，看看自己想象的產(chǎn)品會(huì)給用戶帶來(lái)價(jià)值的初衷是否屬實(shí)。試著以一種全新的方式舉行會(huì)議，“不要從日常事務(wù)開(kāi)始”，Egmon說(shuō)，“請(qǐng)與會(huì)者討論業(yè)內(nèi)正在發(fā)生的重大問(wèn)題。看上去不起眼的發(fā)現(xiàn)也可能帶來(lái)極富價(jià)值的觀點(diǎn)或創(chuàng)意?！?/p>
幫助別人增強(qiáng)技能
領(lǐng)袖不但有責(zé)任強(qiáng)化自己的做好準(zhǔn)備的技能，他們同樣需要幫助他人，例如老板、上司或直接下屬，幫助他們?cè)鲩L(zhǎng)這些技能。
有一個(gè)有效的辦法可以幫助人們?cè)鰪?qiáng)他們的技能，即請(qǐng)他們教自己掌握這些技能。“請(qǐng)教他們?nèi)绾芜\(yùn)用某項(xiàng)特別的技能”，Egmon說(shuō)，“當(dāng)人們開(kāi)始思考自己的做法時(shí)，實(shí)際就開(kāi)始反復(fù)練習(xí)了?！?/p>
Welter也推薦問(wèn)一些特殊的問(wèn)題，從而能提示他們從新的角度審視業(yè)務(wù)和自己的想法。他引用了一個(gè)中層經(jīng)理的例子，這位經(jīng)理向杰克·韋爾奇問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，因此引發(fā)了通用電子的重大變革。韋爾奇過(guò)去一直向部門(mén)經(jīng)理們表示，如果他們?cè)谙嚓P(guān)領(lǐng)域所占的市場(chǎng)份額不能排在前兩位，他就會(huì)賣(mài)掉該部門(mén)。這位中層經(jīng)理問(wèn)韋爾奇“如果我們已經(jīng)是前兩位了，我們還追求什么呢？”這個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致韋爾奇重新思考如何評(píng)估通用各部門(mén)的價(jià)值，考慮除市場(chǎng)份額外的其他標(biāo)準(zhǔn)。
Welter指出：“為幫助員工磨練思想上做好準(zhǔn)備的技能，清楚地告訴他們你希望他們每天思考自己的工作?！彼匀毡镜腟even-Eleven公司為例說(shuō)明，“決策是非集中的。是店面經(jīng)理，而不是公司長(zhǎng)官選擇店里陳列的商品。老板鼓勵(lì)他們考察客戶，以此分析客戶的價(jià)值趨向，并決定提供哪些產(chǎn)品來(lái)最大限度的滿足他們的需求。這家公司獲得了巨大的成功?！?/p>
