他專門見了傳奇CEO杰克.韋爾奇、郭士納，他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導，他掃描了《長尾理論》、《基業長青》、《圣經》，甚至云計算……經歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆，中國第一CEO張瑞敏再次以自己獨一無二的格局和思考，直擊中國企業家的管理軟肋：如何做適應中國國情的管理？信息化時代如何管理創新？如何進行商業模式創新？
今天在這里我想講三點：第一個是怎么樣做適應中國國情的管理；第二，在信息化時代怎樣做管理上的創新；第三，海爾自己在商業模式創新上的探索。
中國現在有一個MBA悖論，一開始大家對MBA非常狂熱，只要有了MBA的學生、受到MBA的教育企業管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的，當然有一個MBA“退燒”的問題，用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前，中國沒有自己的管理，改革開放后中國主要是學習日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題，我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。
難題1：怎么樣做適應于中國國情的管理？
去年11月我去美國波士頓，和杰克.韋爾奇專門有一個會談，談了很多問題，我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常復雜、非常詳細的內容，但是可以幫助我把這個企業有系統地推進。我讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業，在中國員工很愿意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。
其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個是對的。所以不能隨便改。
這就體現了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來，研發了非常好的產品，在全世界都賣的非常好，我們就給這個研發團隊特別的一份獎勵，結果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發出很好的產品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會開發出很好的產品，這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵，最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。
中國的管理一定要適合中國自己的國情，這在國外可能會遇到很大的問題，但是怎么樣來做又遇到了一個問題，現在金融危機來了，很多企業感覺到現在還談什么管理，能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。
今年1月1號溫家寶總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現在很多企業不考慮什么管理不管理的問題了，就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬 ”，應該是“冬泳”，金融危機過去后你只能是低水平的重復，以前是廉價勞動力生產產品出口，你如果還是低水平生產產品出口的話沒有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理，應該把管理提高一步。所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題：一個就是庫存非常多，二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業采取的作為是庫存只好再降價、再銷售，在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題，這樣可以把整個企業的管理進行提高。
當時我跟溫總理說這個要靠創新，佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”，只要你創新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點，怎樣用創新來適合中國的國情。
難題2：怎么樣在互聯網時代進行管理創新？
現在進入互聯網時代，互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決饑餓工業征服空間，信息工業征服的是時間，所以對企業來講時間是制勝的關鍵，能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話，互聯網消除了距離，這就是它最大的影響。對于企業來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。
先要做企業信息化，然后再提升企業信息化。作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現在沒有做到，我要求你索賠。這說明一個很大的問題，做信息化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實做不到的。現在中國企業做的油水分離，本來業務就像水一樣，現在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點兒像《圣經》馬太九章的一句話，沒有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業務流程就像舊皮袋一樣，現在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。
拿海爾自己來說，做信息化也廢了很多周折，現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題，我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發，今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求，我的產品一定不會形成庫存的。現在這個問題我們做的相對好一些了。
這也是中國企業面臨的很大的問題，比如說編成統一數據，2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天，我們自己在2008年初庫存周轉天數是32天，差不多是中國平均周轉天數的一半。盡管我們的流程再造現在已經降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業基本上還是賣庫存，我們能夠是開始賣服務了，根據用戶的需求來做。
最近我看到一個報道，豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響，就是因為它偏離了豐田之道。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理，而是我生產的汽車一定是有用戶要的。現在我們的零庫存做到現在，也做到在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經定了，所以我生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫采購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰，我們的企業信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。
接下來再往上做就是“信息化的企業”，怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業轉化成為服務型的企業。
美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好了詮釋了這一點，“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品，高質量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候，在大規模定制時，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產品，這對中國企業來講是非常大的挑戰。
高質量地幫助用戶找到他需要的產品，現在用戶面對的不是你一個企業，而是全球很多企業，要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業來講，從現在開始，通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。
