經營原理分為3個部分，應符合4點要求。

經營原理分為3個部分。首先是關于組織所處環境的設想，包括社會及社會結構、市場、客戶以及技術。

其次是關于組織特定使命的設想。西爾斯羅巴克公司（Sears，Roebuckand Company）在第一次世界大戰期間和其后，將自己的使命定義為做美國家庭的知心采購員。10年后，大不列顛的馬莎百貨公司（Marksand Spencer）將自己的使命定義為：做第一個無階級差別的零售商來推動英國社會變革。同樣是在第一次世界大戰期間和緊接著的幾年里，美國電話電報公司（AT&T）這樣定義自己的使命：確保美國每一個家庭和企業都能用上電話。組織的使命未必多么恢宏，通用汽車為自己設定的使命就十分謙遜——成為“陸地機動運輸設備”的引領者，“陸地機動運輸設備”這個說法是小艾爾弗雷德·斯隆（AlfredP．Sloan，Jr．）提出的。

第三是關于完成組織的使命所必需的核心競爭力的設想。例如，成立于1802年的美國西點軍校（West Point），將自己的核心競爭力定義為培養值得信賴的領導人的能力。1930年前后，馬莎百貨將自己的核心競爭力定義為確定、設計和開發自銷商品的能力，而不是采購能力。1920年前后，美國電話電報公司則確定自己的核心競爭力是使公司能夠在穩步降低收費的同時不斷改進服務的技術領導力。

關于環境的設想決定了一個組織的賺錢方式。關于使命的設想決定了組織希望為之奮斗的有意義的結果，也就是組織希望自己超拔于整個經濟和社會的領域。關于核心競爭力的設想，決定了組織為了保持領導地位而必須精擅的本領。

這一切聽起來簡單得不能再簡單了。但是，除非經過多年的辛勞工作、思考和實驗，否則很難得出一套清晰明確、貫穿始終而又行之有效的經營原理。而每個組織都離不開這樣一套經營之道。

那么，一套行之有效的經營原理應該符合哪些要求呢？這樣的要求總共有4個：

1．關于環境、使命和核心競爭力的設想必須符合客觀現實。20世紀2O年代，來自英格蘭曼徹斯特（Manchester）的4個一貧如洗的小伙子，西蒙·馬克斯（Simon Marks）和他的3個姻親兄弟斷定普普通通的平價商店應當成為社會變革的推動者。其時，第一次世界大戰已經深深撼動了英國社會的階級結構，大批新的購買者涌現出來，他們追求物美價廉的時髦商品，例如女式內衣、女式襯衫以及長筒襪——這些都是馬莎百貨首批獲得成功的產品。馬莎百貨由此開始有系統地培養自己的核心競爭力。這些能力是馬莎百貨原先不曾具備也不曾聽說過的。在那以前，零售商的核心競爭力一直是強大的采購能力，而馬莎百貨則斷定：最了解顧客的是商家，而不是廠家。因此，應該由商家而不是廠家負責產品的設計和開發，然后由商家尋找廠家根據設計、規格和成本來進行生產。前前后后一共花了五到八年的時間，商家的這一新定義才傳播開來并為傳統的產品供應商所接受。而此前，供應商們總是把自己看作“制造商”，而不是“分包商”。

2．關于環境、使命和核心競爭力三方面的設想必須相互契合。通用汽車公司的最大優勢也許就在于此。正是憑借著這一優勢，通用汽車在長達幾十年的市場中一直處于支配地位。該公司關于市場的設想與關于最佳制造流程的設想勘稱天造地設的完美搭配。20世紀20年代中期，通用汽車認識到自己也需要培養新的核心競爭力——需要具備對制造流程的財務控制能力以及一套有關資金劃撥的理論，由此，通用汽車發明了現代成本核算法和第一個合理的資金劃撥流程。

3．經營原理必須為組織中的所有成員所理解。在組織剛起步的時候，這點比較容易做到。但當組織步入成功之后，大家就逐漸開始認為經營原理是想當然的東西，越來越不留意。接下去，組織開始變得粗心懶散，得過且過；組織成員工作起來也急功近利，不求正確的方法而只用權宜之計，不再思考，不再質疑，只記得問題的答案卻忘了問題本身。于是，經營原理成了“文化”，可文化如何替代得了準則？而經營原理正是準則。

4．經營原理必須得到不斷的檢驗。經營原理不是鐫刻在石碑上的碑銘，它不會恒久不變。經營原理只是一個假設，并且是關于社會、市場、客戶、技術這些不斷變化的事物的假設。因而，自我革新的能力必須成為經營原理不可或缺的一部分。

某些經營原理的影響力非常強，因而可以綿延很長時間。但是，它們畢竟是“人造”的，不可能曠久彌新，而且在當今這個時代，長期存續的經營原理幾乎不存在。每個經營原理都會有過時、失效的那一天。那些曾像基石一樣支撐著20世紀20年代美國大企業的經營原理正是這樣。通用汽車和美國電話電報公司的經營原理是這樣，IBM是這樣，德意志銀行及其“綜合銀行”的原理如今也是這樣。不容分說，這種情況也正發生在迅速解體中的日本“財團”（keiretsu）身上。

當經營原理日暮途窮之時，組織的第一個反應幾乎總是自衛，總是喜歡將自己的腦袋埋在沙堆里，權當什么事也沒發生。第二個反應則是試圖打補丁，就像20世紀80年代初通用汽車公司的做法，抑或就像今天德意志銀行的做法一樣。事實上，以德意志銀行為后盾的德國大公司一個接一個地突然遭遇始料未及的危機，本就說明了德意志銀行的經營之道已不再管用。也就是說，德意志銀行已經無法實現自己的初衷——對現代企業實行有效的管控。

然而，打補丁的方法從來就無濟于事。相反，當一套經營原理初顯衰象時，當我們感到那些傳承下來的曾伴隨我們成長的設想已經不能滿足時代的需要時，我們就應開始重新思考、重新詢問：關于環境、關于使命、關于核心競爭力，什么樣的設想最能客觀準確地反映當前的現實？