時(shí)常遇到其他部門的員工來問我有關(guān)業(yè)務(wù)上的問題，我很納悶，為什么他們寧愿曲線解決問題，而不直接向自己的主管請(qǐng)教呢？后來發(fā)現(xiàn)他們害怕和主管溝通，即便不理解主管布置的任務(wù)，也不敢多問，為什么呢？主管很嚴(yán)厲，員工一提問，主管就批評(píng)他們笨。這樣一來，很多員工即使有疑問也不再去提了。

這種現(xiàn)象在企業(yè)中并不鮮見。表面看來是員工不積極主動(dòng)解決問題，實(shí)際根源在管理者。有的管理者喜歡和下屬拉開距離以示權(quán)威，但沒想到這樣做的后果危害很大：

1、增加管理者決策風(fēng)險(xiǎn)

員工是戰(zhàn)斗在一線的具體操作者，他們所了解的信息往往比管理者更為具體和深入，而這些信息又是管理者決策的關(guān)鍵依據(jù)。如果管理者在聽不到基層的意見和建議時(shí)就貿(mào)然決策，極有可能導(dǎo)致決策的準(zhǔn)確性發(fā)生偏離，錯(cuò)誤的決策一旦執(zhí)行，甚或?qū)е洛e(cuò)誤的后果。

2、分裂組織團(tuán)隊(duì)精神

員工對(duì)團(tuán)隊(duì)充滿希望時(shí)，他會(huì)及時(shí)向團(tuán)隊(duì)匯報(bào)發(fā)現(xiàn)的問題。如果對(duì)團(tuán)隊(duì)失望時(shí)，員工的積極性會(huì)減弱，一旦員工對(duì)團(tuán)隊(duì)徹底陷入絕望，面對(duì)團(tuán)隊(duì)，他就會(huì)一言不發(fā)，即便看到團(tuán)隊(duì)發(fā)展到了危險(xiǎn)邊緣，也會(huì)無動(dòng)于衷。團(tuán)隊(duì)中這樣的人多了，那離崩潰就不遠(yuǎn)了。

3、降低員工工作積極性

人在輕松的氛圍下更富有創(chuàng)意，更易激發(fā)人的潛能，從而產(chǎn)生更大的工作效能，否則，人的主觀能動(dòng)性就不能得到積極發(fā)揮，甚至銳意進(jìn)取的精神也會(huì)逐步消失。管人要管精神，不要光管軀殼，尤其是對(duì)那些需動(dòng)腦層次稍微高點(diǎn)的工作。比如技術(shù)或管理人員，有時(shí)候他在思考問題，而你根本就看不到他在思考什么？而你不能說他沒在工作。

如此等等，其危害程度遠(yuǎn)不止這些。因此，管理者要讓你的員工敢于面對(duì)你說真話，和你在同一個(gè)陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個(gè)積極發(fā)言的環(huán)境。

1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時(shí)，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級(jí)不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走得挺近的員工也會(huì)慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務(wù)時(shí)，要考慮和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時(shí)，要適時(shí)給他提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，伸手只管要結(jié)果，在沒有得到自己預(yù)期的結(jié)果時(shí)，就橫加指責(zé)。

3、多些表?yè)P(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面斥責(zé)員工

員工工作業(yè)績(jī)得到提升或有建設(shè)性的開展工作，要公開表?yè)P(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯(cuò)還是私下批評(píng)為好，既讓其了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會(huì)產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。

4、不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評(píng)定員工

以前接觸過一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，人很能干但度量不夠，每每聽到員工意見與自己相違背時(shí)，就會(huì)生氣怒罵，甚至有時(shí)候還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加，不久之后就另尋東家，他最終成了孤家寡人。此法實(shí)不可取，不管員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以提高大家的積極性。

5、布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見

經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)后問大家聽清楚了沒有，有沒有困難？很多時(shí)候大家都說很清楚，并保證能完成任務(wù)。可是一旦去做，卻又犯迷糊，要完成什么標(biāo)準(zhǔn)也不清楚。如何解決這個(gè)問題，這就要求我們的管理者要積極營(yíng)造一種氛圍和習(xí)慣，布置工作任務(wù)時(shí)，要讓員工充分說說有什么問題，認(rèn)真、謙虛的聆聽一下具體執(zhí)行者的反饋，這樣對(duì)管理者做決策很有幫助。

6、放下架子，讓員工不要有壓力感

你肯定經(jīng)歷過原本很輕松的工作場(chǎng)景由于領(lǐng)導(dǎo)的到來而變得緊張起來。以前我認(rèn)識(shí)一位主管，動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)員工，一點(diǎn)也不顧情面。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維，其實(shí)心早已離開了他。可悲的是，這位主管還一直認(rèn)為把員工一個(gè)個(gè)的搞成蔫菜葉，凸顯自己很出色，其實(shí)員工內(nèi)心都很煩這樣的管理者。

7、布置工作，不要超越下屬的權(quán)限范圍

有家公司要求常務(wù)副總和其他副總進(jìn)行溝通簽訂公司目標(biāo)責(zé)任書，企管部負(fù)責(zé)收集整理。之后，常務(wù)副總要求企管部根據(jù)各分管副總的職責(zé)擬定了目標(biāo)責(zé)任書初稿，經(jīng)他審核之后，再由企管部分別到各副總處進(jìn)行溝通簽字。結(jié)果，有些副總對(duì)有些指標(biāo)存在異議、提出意見，拒絕簽字。于是企管部經(jīng)理便把這些意見轉(zhuǎn)達(dá)給常務(wù)副總，而常務(wù)副總?cè)匀粵]有直接和相關(guān)副總溝通，還是要求企管部經(jīng)理向相關(guān)副總轉(zhuǎn)達(dá)自己的意見，但人家還是拒絕簽字。就這樣，企管部經(jīng)理感到很難堪，這項(xiàng)工作已經(jīng)明顯超越了企管部經(jīng)理的職權(quán)范圍。

8、面對(duì)過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任

當(dāng)下屬做錯(cuò)事情被怪罪時(shí)，有的管理者不僅不和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會(huì)一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作不力所造成的問題，作為管理者都需要擔(dān)責(zé)。

作為一名管理者，如果能做到這些，你就會(huì)樹立起真正的威信，員工自然會(huì)向你敞開心扉，訴說衷腸，這樣的話，你就不用再發(fā)愁你的員工在面對(duì)你的時(shí)候封鎖自己的心門，有話不說了。