普通銷售人員解釋政策，優秀銷售人員解讀政策；解釋常表現為被動銷售，解讀彰顯的是主動銷售，一字之差，實戰中產生的效果通常涇渭分明。
政策攻略：政策不唯從，深處留一分
F公司是一家區域二線品牌飲品，一級經銷商渠道模式運營了很久，銷量一直不見起色，為了改觀這一局面，新任銷售總監根據市場情況在原有經銷商模式不變的基礎上再推出區域總經銷商的模式，并要求區域主管人員按公司之前的細分區在一個月內落實4-6家細分區域總經銷商且試用合作期三個月時間，合作時間內必須達到最低銷售量（附獎勵政策）。
表
一：區域總經銷返利
月銷量（萬件） 2 2.01-4 4.01-6 6.01-10 10.01以上 注明
返利（元/件） 0.35 0.45 0.75 1.0 1.2 參考數
備注 基數獎,以現金結算為準 以現金結算為準 以現金結算為準 以現金結算為準 以現金結算為準
說明:
1.月銷量基數是以本區域過去兩年或一年半總量的平均數為準(正常會上浮,且幅度不會太小，具體據各市場/產品而定);
2.區域總經銷商每月必須完基本的基數,否則沒有獎勵,且試用合作三個月時間達不成目標量可取區域總經銷商資格，另行設立;
3.區域總經銷商簽訂合同時須交合同保證金壹萬元，獎勵需扣除區域經銷商應得獎勵;
4.區域經銷商獎勵由公司統一結算并由區域總經銷商付競；
5.區域總經銷商,區域經銷商訂貨由公司客戶部統一下單安排配送, 承包運輸的由區域總經銷商直接配送;
6.區域總經銷商產品提貨價與區域經銷商統一,返利及運輸費月底與財務統一結算;
表
二：原經銷商返利
月銷量（件） 800 801-1200 1201-1800 1801-3000 3001以上 注明
返利（元/件） 0.15 0.25 0.45 0.7 1.0 參考數
備注 以現金
結算為準 以現金
結算為準 以現金
結算為準 以現金
結算為準 以現金
結算為準
面對同樣的政策，同樣的市場，同樣的公司資源，范主管相較陳主管執行的效果，遜色很多，后者不但出色地完成了任務，且區域市場的成功經驗成為了公司后來方案推行的樣板市場。哪是什么造就了這種不同的結果呢?
一、意識先行
不唯上，求甚解
不機械傳遞，解讀為上
著眼點廣（不僅局限于公司、總經銷或經銷商一個點的利益上）
4、深處留一分
二、行動慎密
陳主管接到政策時并不沒有唯從，他并不認為方案很完美，所以要自己先細讀，以避免經銷商處說不清鬧笑話，影響政策的落實；
同時他沒有立即拿著方案復印件去各個經銷商處傳單式地派發，也沒有只局限于總經銷商的政策，而是把經銷商與總經銷商的方案放到一起分析，比較，尋找其中具有靈活變通的內容；
功夫不負有心人，他通過兩個方案的比較對總經銷商政策有了全新的把握：
基數量的制訂是一個極好的要求，是對公司整體銷量不出現大波動（下跌）的保證，也是政策得以通行的有力支持；
產品統一訂貨價的規定，可以有效地防止經銷商對總經銷商的天然抵觸，又可防止總經銷商亂價，這是對市場的有力保護（總經銷商雖有獎勵，但具體能達哪一個檔心里并沒有底，如果要低價他必須以各檔返利后的產品成本為參考，而這前提是必須有各檔相對應的銷售量）；
經銷商的起點月銷量返利中并沒有重新增加其它的新檔返利，那最低檔銷量返利（月800桶）以下的經銷商從公司得不到任何返利及支持政策，月量實際計入了總經銷的增量，如果當月可獲得返利的經銷商數量不變，未達到最低檔返利的量越大，總經銷商的返利也就越多，且這一點是最有利于總經銷商的，可靈活操作空間也是相當大的，因為總經商可據自己區域及自身的實力情況設置有別于公司的經銷商支持政策；
于是，陳主管帶著這些整理出來的靈光思路去物色合作伙伴，同時他又協助與之合作的經銷商特別針對最低檔返利（800件）以下及新開發的經銷商設計月返利。這樣的一個變動，讓原本在公司拿不到返利的經銷商在總經銷商這里可拿到返利，市場新經銷商開拓，原經銷商的銷售積極性，總經銷商與原有經銷商的客情關系等均在潛移默化地得到了極大的改觀。當然，陳主管對于第三點的洞察并沒有在物色合作伙伴時個個均告之，而是對有意向，意識上，實力上基本能滿足合作條件的對象才部分的說明，并信心十足地告訴對方合作一定可以大有收獲，可謂是做到深處留一分的高度。
陳主管也因有了對新政全新的洞察和解讀，實戰中取得同級主管絕然不同的市場效果也就不足為奇了。
普通和優秀正如高手和武夫的區別一樣，只在細處。雖說時勢造英雄，但能成為英雄者也常是有準備的人。
2000年桶裝飲用水剛在深圳等一線城市興起時，為了吸引客戶，Y公司當時推率先推出訂報送水的促銷方案（送報員送報時送上免費水票），并由經銷商配送到客戶，收2元/桶的服務費（水票上有注明）。
當時方案雖然新鮮，但2元一桶的服務與單桶零售十幾元的利潤相較，經銷商毫不心動，因此方案實行后，多數經銷商不愿送，客戶投訴不斷，可有一個曾主管負責區域里有幾個經銷商卻特別的配合，且還爭著配送。后來才發現，他對促銷政策把握及解讀得極其到位，讓經銷商從中得到了收益。
與前面案例的陳主管一樣，曾主管在面對新政時采取了類似的方法，并對方案作出新的提煉及計劃性的經銷商解讀內容：
1、配送雖不賺錢，但賺來了一次開拓的機會
2、配合政策是對公司的支持，可得到公司的資源傾斜
3、配合政策的經銷商，公司可協助與報站站長或發行員配合
4、政策核心的內容不能在很短時間內讓各經銷商都明白，否則就不成為資源，也沒有吸引力了，也無法箝制經銷商，這會嚴重影響的政策落實
按正常的生意思維，配送一桶水，只有2元的服務費，只夠支付配送員人工，是沒什么干頭。不過曾主管卻從另外一個角度向經銷商解讀：平時做促銷，請業務員去掃樓，派單均需要成本，且這樣的效果也不一定好，同時這種方式通常被許多的寫字樓拒絕，家庭客戶直接接觸的機會幾乎為零，而現在公司的方案給經銷商提供了一絕好與各類客戶打交道的機會，之前一切不可能的事通過這種免費的配送均變得一切皆有可能。生意求利，經銷商被曾主管的這一分析，認為很有道理，于是積極配合。事實，經銷商通過這種免費的配送，確是開發許多新的客戶，客戶介紹的，轉用品牌的，用完票后續用的等，這種后續的甜頭也更進一步促進了經銷商的配合動力和服務態度。
同時，曾主管對政策審析中看到的第三點把握，有選擇性地告訴部分有價值的經銷商，因為這一點是一個極有利于經銷商并可靈活變通的地方。為何？因為此促銷方案需要各報紙發行站配合，曾主管與發行員打交道時了解到一個信息：發行員并沒有把水票都送到客戶手中。于是曾主管把這個消息告訴他的部分經銷商，并間接地引導他們從發行員手中獲得水票。 經銷商個個都不是省油的燈，有如此的一點拔，當然心領神會了，于是努力地與各發行員通力合作，并積極地配合曾主管做好區域內需配送客戶的服務。后來，當各經銷商慢慢知道其中的玄機，迅速復制時，公司新的補充政策也出臺了。
越新的政策，通常越有洞機，得先機者得人心，肯定也得市場。也許你會覺得曾主管是在投機取巧，損害公司利益，可我們不要總高估了自己的智商，你想想，這么大一個活動，策劃者肯定會有計劃免費送出多少的水才做水票的，而客戶是否個個都能拿到水票，或拿到水票者是否個個都用或都能享受，計劃中均會考慮，只是他們會在利弊中取舍，其中的空間實際是留給聰明的經銷商，留給聰明的銷售人員的。
形象攻略：假借老虎，立狐威
狐貍有老虎伴著自己，連大象都會敬他幾分。經銷商管理也常要用到這招，適當的時期邀請或設法拉上自己的上級管理人員一起與自己走幾個經銷商，對創造自己在經銷商中的威信有著很重要的作用。因為經銷商通常會根據你與直接上司的關系遠近，來判斷你在公司的地位及影響力，每個經銷商當然都愿意與在公司中有影響力、管理層身邊的紅人打交道。
然而對待狐假虎威創造經銷商管理威信之招，我們往往會落入兩種誤區：一種是認為，與領導一起下市場的時間越多越好；一種是完全相反的，認為與領導下市場是浪費用時間，做秀的，沒必要。
這兩種誤區均會產生不良的效果，前者會讓經銷商對你產生領導身邊的馬仔，阿臾奉承，不做什么實事，成天圍著領導轉，沒什么真本事的銷售人員形象；后者會讓經銷商認為你是傻做事，在公司屬無根基、無地位、無影響的“三無銷售”。
兩種形象的銷售人員于經銷商來說都不是太喜歡的人，也不太會樂意同他們打交道，遇到問題時更不會第一時間與他們交流。最合適的方法是：市場開拓的前期，管理的中期，維護的后期，分別在這三個時間段誠請或賴上自己的上級領導與自己一起走訪幾個經銷商，這對創造經銷商管理中的威信極為重要。
一、市場開拓的時候，選擇其中二至三個只需最后拍板的中大經銷商讓自己的頭一起參考，詳細告訴他八成的合作信息，且認真告之合作的經銷商也很想他前往認識、指導。這樣做的好處在于：一是增加經銷商被重視的心理滿足，可更加確立經銷商的合作意愿；二是可讓自己的頭有一種最后終結者的成就感，一出馬就搞定幾個經銷商；三是讓頭了解自己的工作，很努力也有成效。
二、管理中期是相對較平靜的時候，這個時候市場開拓告一段落，為了增加銷量提高業績，需要重點管理支持部分經銷商。這個時期可選擇幾家在公司有一定銷售量，但與自己的領導沒有見過面或接觸很少，同時市場開拓方面需要有些特殊政策支持的經銷商。當然，這些經銷商一定是平常的管理中，自己領導的良好形象和能力已是被不斷灌輸過的客情關系較好的。
這樣做的好處有：一是經銷商對讓自己領導熱情、敬仰和重視讓自己的領導感到臉上有光，影響力還不小呀；二是讓經銷商看到，公司的領導都知道他，說明平時自己在公司為他還是真的做了不少工作，不是忽悠他，讓經銷商也多了份被重視的榮耀；三是經銷商直接反映的困難或希望的支持，可以讓自己的領導對銷售政策產生有必要補充一些特別支持的思考，這比自己成天向上申請政策來得更快更直接更有效。
三、市場進入維護期后，經銷商的激情開始減退，惰性開始茲生，這個時期需要刺激，重新渙發動力。這個階段，經銷商管理也開始松懈，拜訪頻率減少，處理問題會出現拖拉，電話處理問題變得越來越習慣和自然，可這個時候，也是競爭對手最容易發動攻擊，也是攻擊最有效的時期，且競品的攻勢通常會從經銷商的薄弱環節切入，策反中小經銷商。
這個時候可選擇中小經銷商為主，大經銷商為輔，尤其是一些后加入的經銷商，并一定要找理由讓自己的領導出馬。這樣做的好處有：一是向中小經銷商傳遞一個公司并沒有忽視他們的信息，間接地回擊競品的入侵；二是讓領導從中小經銷商的直接了解中，知道競品的大致情況，為自己申請對抗政策提供市場資源。
三個不同的階段所做的工作表面上看都是為自己的工作達成而為之的，可更重要的是你成績的取得讓經銷商和領導都有參與感，同時不會讓經銷商對自己產生沒什么真本事的，傻做事的兩種極端銷售人員的形象。自己的領導會因幫助、指導了經銷商，形象、能力及影響力得到更多的放大，而自己的地位、正面形象，經銷商對自己的信心我認可度也會水漲船高。
執行攻略:激情為旗，行動為綱
拍腦袋，拍胸部，拍屁股的“三拍式”銷售曾有過光輝的銷售史，當營銷越來越成為一個職業的時候，理性和客觀已成為了銷售主旋律，“三拍式”的銷售是不是不足取了？
其實不然，銷售再怎么發展，銷售人員的層次再如何不斷提高，三拍的勇氣也不可缺失，且要適度地發揚，它體現出來的是一份銷售的激情，而激情是銷售永遠的火種，是銷售奇跡的產生源。
幾年前在D公司做華南大區銷售經理時，廣州區有一區域經理，很得公司其中一總經理的器重，我也很認可他。有一很重要的原因是，每次公司的銷售大會上，面對各個區域的負責人，有的月收入都高過他，只要涉及到銷售量及相關新品推廣的事宜時，他總是第一個站起來表決心，高調支持。對此有許多同事都私下地笑他傻，好表現，沒腦子。但恰恰相反，這類銷售其實是真正有智慧，優秀的銷售，因為他心底里最清晰精神、態度、配合和執行在整個銷售環節中的重要性。
實戰中他確也做得好，雖然給人“三拍”印象，可行動上他可是付出地比人多，用的方式方法也不拙，而且對政策的執行總能做到義無反顧。
當然事后他取得的成績也說明這一“三拍”式作法在銷售中有其深層的價值：
其一，他的勇氣給足了我面子，而且由于總能起到“帶頭”作用，通常能成為樣板、發揮示范作用的區域市場，對一個新政的全面推行有著不可低估的作用，所以，實戰操作我個人的資源及政策也自然會向他作些傾斜；
其二，總經理感覺有人力挺政策，臉上有光，私下里會專門告訴我，讓我多給他支持，甚至有時自己都會出面為他安排資源（任職期間我的總經理就這樣做的）；
其三，公司從總經理到他的直接上司給予他的重視讓他更感欣喜和信心，行動力和斗志更強大。
可見，“三拍”的是他一個人，但實際行動是三個人，甚至更多人，且他所得的資源及支持會比其他銷售人員更好、更多。而我并不認為這是一種不公平，洽洽是因他的“勢”帶來的一種合理的“不公平”，這的確是銷售管理中難得的一種資源。
通常當我做到一定的管理角色時，誠府似乎成了眾人極力推崇的一種態度，對在上司面前的承諾、表決或不敢或唯唯諾諾，生怕以后兌現不了時，自己抬不頭，這是一種老練有余，激情不足的表現。
敢于承諾，需要勇氣，也需要智慧。銷售人開疆拓土，沖鋒陷陣需要領導或團隊的不斷鼓勵，同樣我們的領導也承擔著更大壓力，更需要來自于下級的信心和支持，適度承諾就是最對他們最好最先的配合和反饋。
信心和鼓勵是相互的，上下都有了信心，都有了勇氣，何愁不能攻城略地！
銷售管理需要老練，更需要激情和適度承諾，實戰中它有幾個重要的裨益：一是折射出銷售員的一份信心和勇氣；二是可提升團隊的士氣，活躍氣氛；三是增強領導的管理信心和底氣。這一攻略通常被忽略的一個好處是：對領導管理信心和底氣的影響，其實這是我們對“三拍”價值的最大忽略。想想看，我們的領導在臺上眾多經銷商面前，在老板嚴肅的表情面前，激情四射，信誓旦旦，如果我們直接的下級主管人員連個回應都沒有，他的激情又能堅持多久，團隊的勝利又豈能期待？
