有一個大學畢業了好幾年的人在一家公司干了幾年一直得不到發展，領導對他的評價是做事情不夠主動，工作能力欠缺，而這位員工卻有不同的看法，他說：我的性格是相對內向型的，但是我不認為我沒有可塑性，在我在這家公司工作的幾年中，幾乎沒有一個領導來指點我該怎樣更好的工作，出了錯則大加指責，這讓我沒有一點積極性，也不知道該何去何從。

那么我們說難道管理者不重視員工的培養嗎？那倒不是。很多管理者還是很重視梯隊培養的，但是我們見得最多的培養方式大多式放牧式的，就是你想學我就培養你，你不夠主動那就是你自己的事的，怪不得我不培養你了，在這樣的思維下，員工得到培養更多是靠員工自身的努力，而非管理者的主動，這有什么問呢？？？難道這不是正常的嗎？？？

是的，這似乎沒什么不正常的，很多很多的領導就是這樣做的，因為我們都有一個風向標，我們的前一任就是這樣對待我的，而我也會延續他的風格，我也不覺得這有什么問題，我想這才是問題的關鍵，我們習慣延續管理風格或者抄襲別人（歐美、日臺企業的），而缺乏自己的，因而也就看不到我們身上需要去改進的地方了。

但是，各位，我們是管理者，我們的職責告訴我們培養員工是一項非常重要的職責，而非附屬的，那么也就是說我們在這個事情上為什么就不能主動出擊，而要被動培養呢（等人家的表現呢）？主動出擊？如何出擊？這確實是個問題！

我一向認為員工表現不好身為管理者同樣要負責任，因為您負有教導的責任，而我們也都知道員工大部分都是好的（真正差勁的員工是我們人為制造出來的），也就是說如果我們能夠主動地去教導每一位員工（因材施教），每一位員工都可以得到相應的成長，為什么不呢？我們的員工沒有人會拒絕成長，只要方向目標正確，他們會配合您做出自己最大的努力。

在某家公司有這么兩個團隊，A團隊的主管對員工的管理放任自流，有事就讓員工做，沒事也不怎么管員工，也從不主動教導員工如何更好的做事，有一次我們問及A團隊中有幾位入職近一年的員工在這一年里學了什么東西，有什么收獲的時候，A團隊的員工想了好久竟然不知道怎么說。而B團隊同樣也有幾位新員工，但是在B團隊主管的有計劃的教導下，他們逐步了解崗位的工作流程，在不到一年的時間幾位新員工都能夠承擔起代理主管的職責了。我們也了解到這兩個團隊的員工就學歷和能力而言，A團隊的員工似乎還要強些，但是為什么A團隊的員工工作懶散，而B團隊的員工卻能在短短的時間內成長起來？是員工的因素？還是管理者的因素？

有人說，做管理者這個也要負責，那個也要負責，那豈不是太累？！可以理解有這樣的想法的人，因為好不容易才做到管理者，我們都希望可以安安逸逸的坐在辦公室，都不希望整天要去教員工如何做為什么做，那樣確實挺累的，但是我想這只是前面累和持續累的差異而已，當我們的員工表現不那么好的時候，我們管理者要去幫他們擦屁股，累不？而我們的員工如果都成長起來了，可以承擔作為管理者的一部分責任，那么我們是不是會更輕松？而且培養員工作為管理者的一種職責，難道我們就只要權利而不需要去完成我們的義務？有一個管理者跟我說其實培養員工也可以做的很輕松的，因為我們每個人的直屬下屬并不太多，我們只要抓好直屬下屬的培養就好了，因為我們培養好他們，然后讓他們培養他們的直屬下屬，說的太好了！！！

當然，說到要培養員工，沒有誰會持不同意見，畢竟這是任何管理者都會考慮的，問題是如何培養？怎樣才能更好的培養？

我想我們可以制定《培養計劃》，有計劃地培養員工。有一位主管制訂了多達近百項《員工培養計劃》，而且每個項目都具有時限，要求在某個時間內完成，然后指定一位該項目的責任人，要求項目指導人按照日程安排教導新員工，然后主管不定期抽查確認是否實施，通過這樣的方式，讓員工的培養可視化，也不會因為員工的不夠主動而放棄培養，這樣員工也非常清楚在某個階段他需要學什么，既有方向也有目標，這種培養更具實效性。

當然，以上的方法也僅僅是其中的一種，在方式上沒有對錯，只有根據實際的條件得到實際的應用那就是好方法。

我們經常說我們在員工培養上花了很多心思和力氣，但是收效甚微，那么我們是不是反思下我們的方法會否還有改進的空間？或許當我們潛下心來思考這個問題的時候，一種新的管理創新思維也就由此而生。