最近與一些專業朋友聊天，這些專業朋友真的很專業，說出來的東西都很系統，從戰略到戰術，從品牌到營銷，從行業到企業，從管理到執行，他們都能侃侃而論。不過，有一樣我不太認同，那就是他們談的話語都帶有很大的經驗論，幾乎每句話總是說我們過去企業怎么樣，外企寶潔、可樂、雀巢怎么樣，某行業龍頭企業怎么樣，然后說我們應該怎么樣。反之，對于現在我們的企業、行業面對的現實環境，應該如何營銷、如何管理、如何發展則很少有什么獨到看法，對企業的未來發展方向也很少言及。

我們常看到這樣一種現象，很多老板都喜歡到成功企業里挖人，好像成功企業里出來的人就是成功者一樣。不過，我見過很多成功企業里出來的人其言行大多都喜歡說大企業怎么樣、成功企業怎么，并要求其它企業以成功企業為標桿，說什么模仿成功企業的做法是最快、最有效的做法。在他們眼里，只有成功企業的做法才是正宗的、合法的、上得臺面的，可他們萬萬沒有想過，成功企業已經進入了防守階段和管理程序化、標準化階段，而小企業還處在生存期掙扎和奮斗，其做法當然與大企業、成功企業的做法不能相類同。其實，中小企業不是需要學習成功企業和大企業現在怎么樣做，而是應該學習成功企業當年是如何渡過生存期的，是如何積累第一桶金的，是通過什么路徑達到今天這樣成功的。

比如四川一家叫四合的生活用紙企業，在2008年后，因為受環境和公司人心渙散影響業績每況日下，而且下滑得比較厲害。2009年，老板決定高薪聘請了一位在恒安集團做過省區經理的人來當公司老總，把企業全盤的管理和經營托付給這位許姓的仁兄，這位老板祈求上蒼憐憫希望許總給自己帶來好運。這位許老兄我是見識過的，也是我的一位行業朋友，他人口才不錯，沖勁十足，很有事業心，可就是過于自我和經驗性太濃；他言必恒安，說必恒安，對恒安公司的忠誠度可謂耿耿于懷。這位許總任職不久，幾位行業老板問我，問許總能否挽回四合企業昔日的輝煌？我笑而答之：“如果不出意料，企業將一塌糊涂！”一年多的時間過去，時間和事實證明了我的說法，許總不但沒有挽回四合公司的局面，還把大部分經銷商得罪了，把一批老員工、忠誠的員工給炒掉了，真正把企業搞得烏煙瘴氣。老板無奈之下，只好把許總辭了，自己重新掌舵。最近，聽說這位老板又貸款一千多萬重新招兵買馬，重新自己再度走訪經銷商，重新開拓市場。

又有專家鼓吹說，成功可以復制，成功可以按板照做。我看未必。其實每個人的成功都不一樣，每個企業的成功也不一樣。這是因為每個人和每個企業所擁有的資源和成長路徑都可能不同，還有就是時期上所面對的環境不同。學習別人的成功方法可以，完全模仿別人的成功模式那肯定要碰釘子。成功企業的經驗只可借鑒，不可照搬。陳安之們就一直鼓吹說：“你可以成為第二個比爾蓋茨，你可以成為第二個陳安之，只要你努力，比陳安之加倍努力，目標一定就能夠實現！”然而，差不多十年過去，第二個陳安之始終沒有出現，但你確實比陳安之要努力多了！

因此，我有一種觀點：高管要讓自己的經驗成為多余。

為什么我要說讓高管的經驗都要成為多余？

首先，高管都是需要做決策的，決策需要什么？決策需要掌握一套科學的分析問題和解決問題的方法，決策需要工具。決策不能依靠怕腦袋、憑經驗，這樣會犯經驗主義、主觀主義。過去我的一位老板跟我說，做市場其實很簡單，他說他很同意娃哈哈掌門人宗慶后的說法：“做市場其實就是憑感覺。”我補充說：“老板，你可知道宗慶后有一句名言就是365天有300天在市場第一線。”感覺來源于哪里？來源于對市場的了解，來源于科學的分析,來源于解決問題的思維模式。

其次，有人說高管主要任務是執行。我認為高管即便是要執行，也常常在執行之前作出決策，決策執行的方案正確與否，決策執行過程中遇到不同問題的解決方案。經驗主義很大程度就是慣性思維模式，慣性思維模式往往會成為我們解決問題的教條主義。比如上面我們所說的那位許總，他就是憑借著過去自己在恒安公司看到的和學到的經驗進行翻版操作。恒安公司在各地區設立銷售辦事處，他也學著恒安那樣在四合這家小企業里進行銷售架構改造，各地設立辦事處。但是，他萬萬沒有想過四合根本就沒有這種資源，不要說是資金資源，就是人力資源也遠遠不足。因地制宜、因時而定是一種哲學思維，不可能在執行過程中翻版照做。

最后，我要說的是經驗不是不可取，只是經驗只能反映了某個時代某個企業或者某個人的某些做法，通常說，這些做法都有很大的局限性，既有時間局限性，也有空間局限性，更有人力局限性。局限性決定了它不可能成為普遍真理，更不可能成為醫治百病的良方妙劑。

綜上所述，我認為，高管的首要條件不是經驗，而是有沒有掌握分析問題和解決問題的方法，更為重要一點的是高管的視覺和思維模式。所以我說，高管要讓你的經驗成為多余！只有這樣，你才會具體問題具體分析，具體問題具體解決。