階段一：無管理階段企業的焦點完全在經營上

研發出了市場對路的產品，卻面臨銷售的問題；或者有好的產品或創意，卻打不開市場。

創業期的企業，大多表現在這個階段。面對市場機會的招手，企業經營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面又要面對其他同業的競爭。擁有優秀銷售人員和銷售手段的企業能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經營企業，經營一個商業性的組織差別就在于要把整個價值的創造流程固化下來并能健康持續的運作下去。靠銷售，只能解決交易問題，解決不了市場問題，企業需要系統化的營銷解決思路。營銷而不是銷售，是客戶導向而不是自身的利潤最大化。

階段二：基礎管理階段

正如A企業的案例所講，當企業初步解決了研發、銷售等問題，業務規模日漸擴大，人員日漸增多，企業原有的管理團隊的經營管理水平將面臨挑戰。企業會被日漸增多的漏洞和細小的問題所困擾，管理團隊頻于救火。經營上雖有錢賺，但是內部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。

這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業經營者的焦點。企業經營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業不僅會忙于救火，還會產生員工的不穩定，并可能使企業的成長停頓。當企業的成長陷入停頓時，如果企業經營者畏懼變革，縮手縮腳，企業將真正的陷入危難;而只有當企業經營者認識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統的基礎管理體系后，企業方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。

階段三：戰略管理階段

當企業的基礎管理體系得到了一定的解決時，企業通過成長，將具有一定的規模，成為行業里不可忽視的一份子，這時候將面對著公司發展方向的選擇。行業里的風水草動，都會對企業的經營產生影響，企業的戰略管理被提高上了日程。

企業經過了前二個階段的積累，有自身的競爭優勢，有一群可以依賴的人才，專業化的經營也初具規模，管理上也上了軌道，企業面臨著總結過去，系統梳理，繼往開來的戰略轉型。

階段四：職業化管理階段

當企業明確未來的戰略方向，經過探索和堅持，通過組織重組、業務流程再造、人才的培養與績效管理系統的加強、激勵機制特別是分配機制的完善，整個組織思想觀念的轉變，將慢慢的走向職業化與專業化的經營。

這一階段，企業家的財富越來越多，由于企業前景的看好，越來越多的人才加入，職業化的團隊越來越成熟。親情不再是有效維系企業家和人才的依靠，利益的分配成了關鍵問題。企業家唯有建立命運相依，利益共存的分配機制，才能夠使決定企業戰略轉型成敗的人才為企業所用。

財散人聚，財聚人散，當企業家憑借自己的胸懷為職業化團隊打造一個穩固的平臺從硬件(資金、資源)，到軟件(管理、機制)，當這個發展平臺真正的建立起來以后，企業將擁有自主新陳代謝的能力，并迎向企業管理的成熟。

階段五：文化管理階段

當企業邁過職業化管理階段后，企業的經營管理進入了相對成熟的階段，在行業的方方面面，企業都充滿競爭力。

企業規模龐大，實力雄厚，依靠戰略、制度、人才團隊、機制等方方面面的建設，組織的領先地位較為穩固。然而，這一時期，企業文化的建設卻成了最大的課題。原有的企業文化帶來了今天的成功，然而隨著企業的發展壯大，出現了許多新文化和亞文化，甚至會出現諸多和企業主流文化背道而馳的文化。企業的經營哲學不斷遭受挑戰，也不段的遭受腐蝕。是百家爭鳴，還是獨尊儒家?這個時候，需要的是寬嚴相濟。對于核心的原則，不可觸犯;同時，保持核心原則之外適當的寬松，正如《追求卓越》一書中推崇的寬嚴相濟。

階段六：創新管理階段

企業在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷的實踐，能夠依靠企業的夢想為社會和大眾帶去福利，是接近與道的境界。

企業需要的是，不斷的去居安思危，明白基業長青是種夢想和追求，死亡總會到來。企業只有不斷的去超越過去，跳過過去的死亡，獲得新生。變革和創新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優秀的企業一樣也需要不斷的在這條路上修煉。這種企業，是IBM、GE等級別的企業，這類企業不僅僅在某個國家取得成功，更是在全球取得成功。企業家的事業不再是某個企業的事業，而是人類的事業，社會大眾的事業。企業也因為其取得成功的區域跨越多個國家和區域，而能夠保持不會被各國政治所影響，做到真正的不敗。或者說是有保障的基業長青。