獨(dú)立人格越強(qiáng)大，領(lǐng)導(dǎo)者越容易成功。管理職能越清晰，管理者越容易有效工作。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和政府管理的時(shí)候，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者更加偏向于管理者的角色，把個(gè)人喜好和習(xí)慣變成管理方式，企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)越小此種現(xiàn)象越明顯。如果沒(méi)有把領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色做出區(qū)分，往往會(huì)出現(xiàn)權(quán)力過(guò)度集中引起的獨(dú)裁和效率低下的現(xiàn)象。

什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)和管理有什么區(qū)分？華南理工大學(xué)博士生導(dǎo)師陳春花教授給出了精彩解釋：“領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過(guò)程。這個(gè)定義意味著領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)施加影響力的過(guò)程，是一個(gè)管理職能，因此每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者以及每一個(gè)管理者都需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的職能。但是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者卻有著根本的區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是：定立方向、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、促進(jìn)變革；管理者需要做的是：解決問(wèn)題，保持穩(wěn)定、按章行事。換句話說(shuō)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，管理者對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能最重要之處就是如何把人用好，在日常的管理中，用人會(huì)出現(xiàn)兩種情況：做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好就應(yīng)該授權(quán)，如果所用之人做不好事情，也只有兩種情況，一是不會(huì)做，二是不愿意做。不會(huì)做就提供培訓(xùn)，不愿意做就要激勵(lì)，因此，領(lǐng)導(dǎo)的職能如果在管理中發(fā)揮的話，應(yīng)該是授權(quán)、激勵(lì)和培訓(xùn)。如果我們可以這樣理解領(lǐng)導(dǎo)的職能，就不會(huì)出現(xiàn)在管理中找不到合適的人來(lái)做事的情況，因?yàn)椴还軉T工的能力如何？只要管理發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，就可以產(chǎn)生績(jī)效，因此沒(méi)有不好的士兵只有不好的將軍，就是在說(shuō)明這個(gè)道理。”

領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力！影響力能夠決定成功也能夠決定失敗。最有力度的積極的影響力是獨(dú)立精神的人格魅力。影響力源自專業(yè)能力、視野的寬度、和個(gè)人魅力。影響力的來(lái)源大致可以分為家長(zhǎng)、時(shí)代、朋友、職業(yè)、媒體五個(gè)方面。而管理能力需要專業(yè)素質(zhì)較強(qiáng)的專業(yè)工作者來(lái)進(jìn)行。例如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、物流等等。

中國(guó)的中小企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象是，各種崗位及職責(zé)都有。但是很多企業(yè)工作效率極其低下，員工每天重復(fù)無(wú)效的工作導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，最后留下的大多是有特殊關(guān)系的裙帶關(guān)系者和能力低下的混日子者，各部門難以產(chǎn)生良好的協(xié)作和溝通能力。

多年的工作經(jīng)歷使我發(fā)現(xiàn)，此類現(xiàn)象的出現(xiàn)都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)和管理同時(shí)緊抓，既是有崗位設(shè)置卻沒(méi)有真正的授權(quán)。導(dǎo)致管理者其實(shí)在按照領(lǐng)導(dǎo)者的喜好做事，很多順利成章的事情被增加了很多不必要的匯報(bào)批復(fù)和隱性的灰色因素。在國(guó)企和政府部門特別明顯。管理者沒(méi)有最終的決策權(quán)力，一切順理成章的事情都變得遙遙無(wú)期。而推卸責(zé)任因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的不授權(quán)又變得極其容易。

決策者每天面對(duì)無(wú)法推卸的決策責(zé)任，他可以民主也可以集體或國(guó)家的名義冠之一個(gè)冠冕堂皇的理由獨(dú)裁。決策者掌握的是集體的資源，權(quán)力來(lái)自集體的信任。而一旦脫離了集體信任的決策者就極有可能帶領(lǐng)集體走向毀滅。美國(guó)政府在這個(gè)方面做的很好值得借鑒，當(dāng)決策者面臨問(wèn)題需要負(fù)責(zé)的時(shí)候他沒(méi)有辦法去推卸，想獨(dú)裁的時(shí)候繞不過(guò)議會(huì)和獨(dú)立的司法機(jī)構(gòu)也沒(méi)有辦法去獨(dú)裁。

在中國(guó)的中小企業(yè)里很多管理者外來(lái)人的身份和領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)誤影響力使最終的決策權(quán)可能只有企業(yè)老板本人。在政府機(jī)關(guān)里因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，沒(méi)有授權(quán)，沒(méi)有了決策權(quán)的管理者在工作中相互推諉是必然現(xiàn)象，因此政府效率低下和企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗也成為必然現(xiàn)象。

更有甚者，一些惡意迎合領(lǐng)導(dǎo)者拿走既得利益的管理者，最終把所有累積的問(wèn)題全部留給企業(yè)老板。而政府管理者調(diào)離或者卸任之后，留下的遺留問(wèn)題給下一任管理者。既是經(jīng)營(yíng)失敗，這些管理者付出的只是有限的精力和時(shí)間，而最高的領(lǐng)導(dǎo)者付出的很可能是全部。

我把接觸和分析過(guò)的企業(yè)老板家按照年齡分為文革前和文革后兩個(gè)時(shí)代類型進(jìn)行比較，把40、50、60后和70、80后的企業(yè)家的行為區(qū)分對(duì)比，發(fā)現(xiàn)文革前時(shí)代的某些企業(yè)家思維往往有一種政治化的狂熱，甚至有一些人表現(xiàn)的過(guò)分激烈而顯得有一種浮夸風(fēng)式的瘋狂和追求對(duì)某種匯報(bào)式的表面結(jié)果。對(duì)于權(quán)力的掌控欲望極強(qiáng)，直接就是領(lǐng)導(dǎo)加管理的方式進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)。為了彌補(bǔ)虧空就和一些官員勾結(jié)以某種政策支持的政府項(xiàng)目為由套取國(guó)家的資金。在這些方面文革前的企業(yè)老板顯然比文革后的諳熟很多。文革后的企業(yè)家對(duì)數(shù)字和結(jié)果反而顯得更加現(xiàn)實(shí)，寧可不要一些過(guò)分夸大的數(shù)字也要現(xiàn)實(shí)的結(jié)果。

但是，無(wú)論如何，二者的成功者都是善于授權(quán)善于合作的人。也就是善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力的人。所以領(lǐng)導(dǎo)不能等同于管理。