在中國改革開放環境當中，魅力領袖有其產生的背景。如果這個人不是個人英雄，他的企業很難破土而出，也很難做大，但也正是因為英雄主義，很可能會使企業嘗到苦頭。個人魅力在特別的文化環境底下，很可能會演化成為一種魔力。那么，我們怎么解除或者超越組織當中的個人魅力？這涉及到制度和文化的建設。如果一個優秀組織加所有的人凝聚到一起，形成最終的活力，這就是組織建設。
組織建設最重要的兩個因素就是制度和文化。所有的企業都在做兩件事情。一個就是通過制定正確的企業戰略來回應外部環境給企業帶來的挑戰。將通過組織戰略的制定來保證組織戰略與環境的協調。這就是企業家和企業最高領導人解決第一個問題，也就是所謂的外部適應。通過外部適應可以找到組織的戰略，并且環境保持一致。
第二，需要面對的就是怎么將組織的各個要素有機地整合到一起，使它支持戰略的實施。組織的各個要素包括組織當中的領導愿景、控制系統、正式機構、文化，以及看不見的機構。將這五要素像一個齒輪一樣環環相扣，形成一個合力，支持組織的戰略實施。這就是組織的內部整合。
簡而言之，所有企業要完成兩種職能，組織的外部適應和組織的內部整合。所有的企業都需要制定戰略和目標，之后，將以上五大齒輪環環相扣。這個內部的整合需要控制和協調。
第三，當組織的內部各個要素都整合了起來，已經很好地適應了外部的環境，但是當外部環境變化，而內部的人已經覺得剛剛適應又要變化了，怎么辦？這就要求企業的最高領導人帶領企業的員工又要適應新的變化。這個時候需要激勵和感召。這就是所謂的制定戰略目標，協調和控制。就是感召和激勵。只有一個人可以做到，這就是企業的領導力。簡單而言所謂的領導力無非就是帶領一群人，組織當中的人群達成組織的目標的能力和過程。
中國是能夠產生“具有魔力”的領導的。因為中國改革開放整體的特性是經濟先行，而且是中央政府，地方政府主導經濟改革。那么政策規則在整個計劃經濟向市場經濟過渡之間，往往就是滯后的。是各個地方在經濟發展過程當中，官員的權利大，由于缺乏必要的有效限制，導致權利濫用，腐敗，使得當時的企業家處在一個困境當中。如果完全按照過去當時已經有的規則來運行的話，企業無法運營，如果突破規則，很可能打破了已經有的規則，可能也違法的，這是當時的背景。
這期間可以脫穎而出，橫空出世，這就是亂世出英雄。當時是職業經理人很少。另外，員工的專業化程度不夠，市場規則不完善，社會的支持系統不夠，不像西方企業創業。創業即使失敗了，錢也是風投公司投的。那個年代中國的企業家，創業家就是拿了自己的錢和親戚朋友的錢來做事。一旦失敗什么都沒有了。這種情況 之下，能夠成功的人，當然被人們稱之為英雄。這就是造成了我們所說的中國的魅力型領導，一旦成功就被視為英雄。而領導者往往通過各種方式來維護自己的英雄地位。
1980年代初期至1986年，河北的馬勝利等等，都是因為成功，到全國進行作報告，最后他已經被神化了。這些英雄型的領導會導致人質式的管理，會導致以下幾點：由自己的好惡來管理企業，組織內排斥與自己想法不同的人，決策高度集權，不能夠培養接班人。因為提前培養接班人，就是意味著有人可以分享他的光環和魅力。這個就是導致創業者陷阱的現象，就是企業一旦這個人生病了，退休了，這個企業就會立即衰退。這樣的企業命運完全維系在一個人身上。
魅力型領導，往往這些人凌駕在組織之上。管理層和員工對于這個領導覺得太高了，頂禮膜拜，而且在組織內推卸責任。領導討論問題的時候，很想聽聽大家的意見，但是大家猜測領導的意見，最后出現組織內部由于領導具有至高無上的地位。人員的晉升和工作的調派，都是他說了算。大家在領導面前表現就是優秀員工，哪怕就是犯了錯誤也不敢承認。組織內部就是缺乏自我批評和自我反省的能力。
進一步說，魅力型有兩個不足：第一，就是企業第一個任務就是適應外部環境。我們說魅力型領導具有外部不適應性。短期時間這些人靠他的膽識和英雄主義的氣質獲得成功，但是成功之后被人們賦予他的魅力。電視上，媒體上接受記者采訪，原來就是普通人一個，在美光燈下呆久了，他覺得與其他人不同。這種會導致人們對于權利的崇拜。你可以嘗試一下，讓30個人用鏡頭對著你的時候，你會發現出現鎂光燈下面的效應。本質就是讓別人感到自己很重要。
而當組織遇到外部更有權勢的對手時候，非常容易采取對抗性的策略。遇到牛人的時候，因為他被鎂光燈捧起來了，這個時候就是采取對抗式的。面對改革開放外部環境的背景，最后就是以卵擊石。當然優點就是他們非常可愛，很有魅力，可以激發員工對于組織的認同，可以提高效率。 但是，我突出這樣論斷的前提在于組織員工對于領導的魅力就是無條件接受和認同的，這個就是前提。一旦組織員工不會認同的話，就是認為領導不是這樣，他們還是這樣的熱衷，這些就是有獨立判斷的人，就是離開組織，與組織分開。這會導致高度的權利集權，甚至于人和人之間的權利就是不平等的，或者組織之內的權利就是不平等。
第二點，我們提到的概念就是表面和諧，和諧我們分成兩類。一類就是真和諧，一類就是假和諧。真和諧就是覺得人和人之間和社會造就和諧的局面，對于組織都是有好處；假和諧就是害怕如果不維持和諧你會收拾我，這就是叫做假和諧。高的權利距離和高的假和諧導致魅力變成魔力。我調查過29位經理和員工，上級的觀點有問題的時候，大家基本上選擇不提問題。一個就是害怕上級對我的評價不好。還有害怕上級和自己的關系處不好。回到今天導致組織沉默的兩個因素，一個就是虛假和諧，還有就是表面和諧。此外，組織里面的層級關系，人和人之間不平等。上級信息不充足或者不合理的場面，你明明有充足的證據證明他搜集的信息不充足或者不合理，但你不提出來。這種就是注重表面和諧的人，權利比較大的人，越是面對一個情景的時候，越是認為如果他對上級提意見，上級和他的關系會受到破壞，上級今后會對他的工作造成不便，就是拿這樣的研究說明我剛才說的權利距離和虛假的和諧關系之下，搞不好魅力是領導，權利比較大的組織就是事與愿違。
轉型期的成功企業家未必就是這樣，成功企業家是一個外圓內方的企業家。外圓就是靈活的，富有技術的處理外部的方方面面的關系，同時在組織內部按照企業的規定做事，這個就是外圓內方。這樣一個外圓內方的企業，由于他們處理好了組織外部的一些關系， 尤其政府這邊可以得到政府的支持，另外在組織內部打造組織化，培養和扶持接班人。使的這樣的組織他們減少了由人置造成的現象，企業不再是因為一個人的繁榮昌盛而繁榮昌盛，因為一個人衰落而衰落。2003年4月份左右，萬科王石在珠穆朗瑪峰登山，非典時期，中國很多老百姓就是認為他不負責任，你萬一生病，就是讓股票下跌，對我們不負責任，王石后來說在公司創業的初期，個人魅力是有一定作用的，但是隨著企業制度的建立，隨著職業經理人的形成，應該說個人魅力如果仍然很大的話，反而是一種危險，當時的萬科個人魅力在媒體面前有一點顯現，已經是一個優秀的團隊起作用了。
柳傳志之所以將原來十幾個人，20萬起家的組織帶到了2006年166億美金，發展國際團隊到今天，每走一步有個人的威信和威望，推動組織內部的建設，不僅像楊元慶和郭偉年輕的職業經理人起來，可以支撐聯想的發展，并且在聯想并購IBM之后，可以適應國際化的變革。
相反，我們看到另外一個和萬科、聯想同一年起家的健力寶公司。大家不得不承認李經緯是一個成功經理人，但是靠個人的魅力做這個企業，我們看到的健力寶由于和市政府的處理關系有一些問題，將總部搬遷到廣州，后來和當地政府越走越遠，后來出現收購，再后來這個企業被賣給了新加坡。雖然出價7000億人民幣，當中國媒體阻止新加坡收購的時候，從此出現了健力寶的反復跌蕩。一直到2009年法院仍然在等待著判決當年他和他幾位副總經理使國有資產流失的問題。這是兩個不同的企業，一個就靠個人驅動，一個就是靠組織驅動這樣的區別。
在2003年的時候，蘋果的市值和今年相比幾乎可以忽略不計的。但隨后喬布斯成功地讓蘋果迅速發展，但隨之一旦喬布斯有身體狀況，股票就會大跌。蘋果由于非常先進的對于市場的判斷力，以及產品對于用戶的吸引力，才沒有短期之內由于喬布斯的生病接受手術，以及他最近的退休導致衰退。
那么，中國的企業下一步在變革當中一定要打造綜合能力，達到什么目的？就是將中國所有的員工凝聚在共同的戰略目標上，每個人不僅做到專精的工作，可以彼此配合，使得組織整齊劃一，這個就是我所說的組織能力達到最高的標準，要想達到這個標準，管理者和最高領導者就是真正的組織建設專家。
具體的說幾個要素要把握。第一點，你達到組織能力，是否可以讓你的目標被所有人理解，而且理解是一致的，這個就是共享性。
第二點，當眾多的人進入到你的體系里面，他們由于多元化可以釋放出更好的創造性，但是我們知道組織人員越是不一樣，越難實現組織目標共享，你怎么將組織的成員凝聚到組織的目標上來？你是否可以通過精密的組織結構，合理的組織制度和推動組織發展的流程，這一系列都是放在機構里面，讓它去解決剛才所說的共享性要求與組織成員多樣性現狀的矛盾。
第三個要素就是結構嚴密性，今天的組織制度非常重要，我在這個里面不再重復了，由于制度通過遷徙的建立，權利和責任規范了行為，可以保證組織的權利效果，魅力不能保證這個人不犯錯誤，長期來看，制度型領導和規范型領導可以保證效益。
第四點，就是你用組織的流程制度去將每一個部門的人，每一個部門當中的每一個人他的工作和規范建立的非常成功，但是隨著組織當中不好事件的出現，我們會看到越來越多的人做不同的行為規范越來越多，這個就是組織基礎之上，我們的中控線軸越來越多，使得人們的空間越來越下降，一旦空間下降，人們不僅感覺到自由度受到威脅，創造力被壓抑，而且衍生出官僚病，使得組織在變革當中被牢牢地套死。
在企業的金字塔里面，縱橫交錯的線構成一個格子。如果線太多有缺點，我們是否讓這個線沒有？如果線沒有了，是否可以保證組織里面的人員不來回亂跑呢？那就是在金字塔的上方放上一塊磁鐵，亂跑的人被吸鐵石吸引住，我將此叫做文化。文化是有牽引作用的，使人們在沒有制度的情況下，沒有明顯的約束的情況下，仍然像百鳥朝鳳一樣，走向了組織的目標。
