如果你習慣于“管理是不值錢的，技術(shù)與設備才是值錢的”，“服務是免費的，產(chǎn)品才是值錢的”，那么，這樣的思維就很難讓中國制造升級到中國創(chuàng)造。

哈默是我最喜歡的戰(zhàn)略大師之一。在《管理大未來》一書中，哈默奉獻給我們的是：傳統(tǒng)管理方式正在終結(jié)，現(xiàn)代企業(yè)家需要管理創(chuàng)新。假如用哈默的話來說那就是：寫此書的目的并不在于對管理的未來進行預測，而是幫助你如何進行革新，因為管理與組織創(chuàng)新已大大落后于技術(shù)創(chuàng)新。

中國的企業(yè)家或管理者，要想從哈默天馬行空的思想中真正獲得收益，就必須要明確兩點：第一,創(chuàng)新了企業(yè)獲得什么？不創(chuàng)新，企業(yè)將失去什么？沒有得失，無所謂創(chuàng)新或不創(chuàng)新，而這也就是所謂的得失觀；第二,中國的企業(yè)與西方的企業(yè)歷史階段不相同，但有一點卻是相同的，那就是中國的管理理論已大大落后于中國企業(yè)的發(fā)展。所以，哈默這本書的具體結(jié)論也許不是你我學習的重點，畢竟哈默的客戶都是西方的企業(yè)，但企業(yè)創(chuàng)新的原理又是相同的，因此，懂得這種原理，進而又推動中國的管理創(chuàng)新運動，那才是真正的目的。

你一定在納悶，為什么要講得失觀，我認為哈默在這里說得好，要知道并非每一項管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，畢竟它們中有些效果不大，有些又帶有方向性錯誤，更有許多都是毫無用處的。

我想建議大家的是，希望你能更關(guān)注于如何把“管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為員工利益”的那部分。因為在我看來，任何管理創(chuàng)新，若只是給公司帶來業(yè)績，而不是給員工直接帶來收入或獎勵，那么，管理創(chuàng)新就將成為公司的事，而不是員工的事。

從這種邏輯，我個人認為才能真正把握住此書的主線，即：好報有好人——你想要創(chuàng)新型的管理嗎？那你就應該讓創(chuàng)新的人獲得較多的利益；你想要更多的創(chuàng)新嗎？那你就應該給員工的創(chuàng)新以更多的回報。正如哈默總結(jié)的那樣：“Goolge公司非常清楚，如果沒有創(chuàng)業(yè)激勵獎金，你就無法期望員工會像老板一樣賣力地去工作！”

當然，以員工作為管理創(chuàng)新的主體，員工的收益也并不完全表現(xiàn)在金錢上，還有像對使命的追求，對決策的參與，對社區(qū)的共享與分享，甚至對經(jīng)營員工的想象力，建立起快樂工作的環(huán)境等等，都是對員工很好的回報。或許，這樣的利益難以被現(xiàn)在的績效考核衡量，但管理的基礎一直以來都是建立在可預測之上的。不可預測，或者說暫時的不可預測，同樣也是管理的基礎。最大的不可預測就是未來的最大收益，而這不就是網(wǎng)絡時代對管理的最大挑戰(zhàn)嗎？！類似這樣的推理，你完全可以在《管理大未來》這本書中找到很多。

在我看來，中國企業(yè)能從哈默這本書中得到的最大收獲就是把管理當成一種與資本、技術(shù)一樣變化的要素，并把其中的“政治化”味道打掉，從而真正做到“從管理要效益”。道理很簡單，中國制造就是從硬件與低成本勞動力中要效益，而不是從管理與技術(shù)中要效益。所以，中國制造難以走向中國創(chuàng)造的真相，其實并不是技術(shù)層面的，也不是員工素質(zhì)層面的，真正的難點應該是在于管理層面的。

如果你習慣于“管理是不值錢的，技術(shù)與設備才是值錢的”，“服務是免費的，產(chǎn)品才是值錢的”，那么，這樣的思維就很難讓中國制造升級到中國創(chuàng)造。創(chuàng)造是人完成的，要以人為本才可能獲得更多的創(chuàng)造，而制造更多的是技術(shù)與設備完成的，這也是制造與創(chuàng)造的根本區(qū)別！明確了這一點，再去看哈默論述如何從管理創(chuàng)新中要效益，你就將獲得更多！