小企業渠道運作的三板斧

在廠商品牌知名度不高的情況下，渠道運作有這樣一些問題：①難以找到愿意經銷自己產品的經銷商；②目前，大都數經銷商對開發市場、推廣新產品缺乏積極性；③大都數經銷商不具備產品的推廣能力和對終端開發、維護能力。

面對這種情況，不少企業束手無策了。①依靠現有的傳統渠道，市場做不起來；沒有經銷商又不知道怎樣做市場，往往是既要讓利給經銷商，又要投入大量的人力物力幫助經銷商做市場，結果是“兩個和尚沒水吃”，責任不明，費錢又費力，市場還沒做好。②企業不得不采取幾種模式并用的方法，如網絡批發、直銷、自營渠道、自建終端、輔助分銷商做終端等。

理論上，這些方法是對的，但是對于實力不強的中小型企業，這樣做渠道顯得不倫不類。筆者在為企業服務的實踐中總結出簡單而有效的三板斧渠道運作法。

第一把斧是企業直接砍向終端利器。

針對重點市場，廠家必須占領的戰略高地，或市場沒有基礎，找不到合適的經銷商的市場，企業應由自己直接啟動市場，在區域市場設立營業所，由廠家自己組織銷售人員直接做終端。比如西北的某酒廠，酒泉市區是其主要根據地，以前是經銷商和廠家共同做，弊端很多，經銷商不是全心全意推你的產品，廠家又放不開手腳，怕影響了經銷商的積極性，同時外地市場的竄貨，其根源大多來自酒泉的經銷商。2003年，根據新的市場開發模式，明確了酒泉市區的廠家直銷模式，戰略方向一旦明確，許多戰術上的問題迎刃而解，以前不敢下的決心，現在不用再討論研究了，按既定方針辦，經過半年的市場運作，成效顯著?？恐迫袇^500多家商超，50余家酒店，實現了銷量占全公司總額的四分之一的佳績，且比去年同期翻三至四番。

第一把斧的運用，要考慮投入產出比，有二種情形適合：一是高產區，二是戰略要地。如經濟文化中心，具有榜樣作用的。如敦煌市場，它是一個國際性的旅游都市，每年有很多外國游人來此游玩，漢武酒業在那兒的直銷，更大意義是品牌的宣傳。

第一把斧的運用，還培養、造就了一大批具有專業素養、作風硬朗的營銷人員，通過基地的實踐，按受了營銷管理的標準化訓練，有了一個基本模式，產生了基地的集聚效應，提高了執行力，所謂“三分靠策劃，七分靠執行”。

這把斧還可用在經銷商沒有信心的地區，產品知名度、品認知度都不高情況下，與經銷商談判是很被動的，受制約的條件很多，到不如由廠家直接啟動市場，倒著做渠道，再根據市場銷售的情況，轉變模式，若是高產品，就變成第一種模式，否則就轉變成第三種模式---經銷商做市場.比如：安西市場，就是按這種模式啟動市場，二個月后，就有經銷商跳出來，要求總經銷商，而且是現款現貨，這時可轉換為第三斧—依靠經銷商做市場。

第二把斧：配合經銷商做市場。

對于經銷商網絡不成熟地區，以直銷帶動分銷，將經銷商作為二級分銷商設置，讓其在競爭中過度，用第二把斧啟動市場時，必須有一個明確的進程，3-6個月完成啟動階段，然后實行戰略大轉移，果斷地轉用第三把斧。

用第二把斧啟動市場時，必須要有一支過得硬的營銷隊伍，和良好的終端管理能力，在終端上下的功夫，廠家做市場，經銷商做物流。

造勢、宣傳，營造對廠家較為有利的“市場進入”條件。

比如“漢武御”在甘肅高臺區域的運作，2003年8月份，六個人，租了一套三居室住房，設立辦事處，按第一把斧啟動市場，二個月后，就有一家經銷商愿意合作，但該經銷商以前沒有銷售網絡，是個建筑包工頭，扶上馬還要送一程，這時運作市場必須使用第二把斧，在這期間，作為廠方要不斷地培養經銷商，協助他建立健全終端網絡，至于高臺市場最后轉變成何種模式，就要看該經銷商的能力如何了，若是抬不起的阿斗，就必須更換經銷商。

用第二把斧啟動市場時，也有虛實之分，一種是該市場志在必得，扎扎實實做基礎工作，另一種是造勢為主，做一些有影響力的餐飲、大賣場，以招商為目的，一旦找到合適的經銷商，再全面啟動市場，不僅可以協助經銷商把市場做大做強，而且還具了有對市場的控制權。

第三把斧：把市場大膽的交給經銷商來運作。

廠方派一名客戶經理，協助或指導其工作，這種模式的市場由幾種情況轉變而來，一是該區域找到了信心足、能力強的經銷商。比如漢武酒業在嘉峪關的經銷商，他有較先進的經營理念、有較強的經濟實力，而且對市場運作有較系統的把握能力。另一種是農村市場、偏遠市場、非集中性市場，比如漢武酒業在甘肅金塔縣的經銷商，是由第二把斧的運作方式轉換到第三把斧。

用第三把斧運作市場，對經銷商的掌控很重要，這類經銷產往往能力較強，對通路建設較熟悉，但對品牌建設就不太熟悉，或者說不太關心，所以廠方必須派出客戶經理，負責品牌的市場建設及維護，把廠方的營銷理念，CARBON給經銷商，幫助經銷商建立二批網絡，比如用銷售協議、獎勵政策、銷售臺帳等形式并從利益上綁往渠道成員，建立渠道成員對廠家的忠誠度。

這三把斧的成功運用，使漢武酒業當年完成扭虧為贏的轉變，取得了銷售額翻二番的良好業績，并為企業今后的快速發展、以及成功地打造著名品牌奠定堅實的基礎。

中小型企業初建分銷渠道時心態往往是：自己做市場沒有決心，讓經銷商做市場又沒有信心。經銷商對企業的產品沒有信心，而企業又過于迷信經銷商網絡，總想依賴經銷商現有銷售網絡，結果市場做成半生不熟，不上不下。有些已經設置了經銷商的區域，廠商與經銷商的分工不明確，投入市場的人員偏多，用的是第一種模式的編制，做的是第二種模式的市場，造成了資源的浪費。第二種模式，當經銷商對企業的產品信心不足，網絡又較弱，企業又無力自己開發市場的情況下，可考慮與經銷商共同啟動市場，廠商做終端市場開發和促銷維護工作，經銷商配合廠方送貨、結款。市場成熟后，若經銷商較弱，則可過渡到第一種模式，若經銷商較強，則轉為第三種模式，廠方可撤出大部分人員，留一名客戶經理。第一種模式，倒過來（自己）直接做市場，設立營業所或經銷部，分區域開發市場，扎扎實實建立終端銷售網點，逐步加強銷售管理、優化、編織終端網絡、建立二批商網絡。把市場牢牢控制在自己的手里，形成贏利模式。把該市場做成為高產區、榜樣市場、企業的戰略根據地。

三把斧的結合運用，還決定了我們在區域市場的競爭策略，是打壓競品，領導潮流，還是低調跟隨，不被淘汰。比如，我們在根據地市場，就要形成強勢品牌的地位，讓其它弱小品牌知難而退，就要堅決使用第一把斧。三把斧的運用，還取決于我們的產品如何上市，是新產品做老市場，還是老產品做新市場。三把斧的綜合運用，還可以演變出相關銷售策略，廣告策略，并能增強綜合資源的運用。市場是千變萬化的，但萬變不離其中，只有融會貫通才能游刃有余。