市場營銷的4種聚焦方式

聚焦，并非資源的簡單聚集，必須以戰略性的視野設計聚焦戰術，才能起到1+1≥2的效果，否則極容易出現資源聚集后的嚴重浪費與內耗，下面我們來探討一下企業經營中的幾種聚焦形式。

1．分散性聚焦

李德?哈特上尉認為：“如果把戰爭的原則濃縮為一個詞，那就是“集中”；克勞塞維茲將軍說過：“沒有比戰斗力的集中更卓越、更簡單的戰略法則了”，孫子在《孫子兵法》虛實篇中也提到這樣的作戰策略：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣”。

在聚焦的戰略下，有很多達成聚焦的戰術，如先采用分散的戰術吸引對手也變的分散，然后自己在戰略性地聚合，以局部市場的相對資源優勢來圍剿對手。聚合是大的市場競爭策略，而分散則是為了達成這一目的的戰術性手段，往往在戰術層面逆向而動更可以出其不意的達成戰略目的。

面對強大的競爭對手先戰略性地分散其資源，而后在于區域市場各個擊破對手。寶潔與聯合利華曾經就有過一場這樣的經典市場大戰：相較資源豐富的寶潔與其強勢的營銷策略，聯合利華實力就顯得有些不足，一次，兩個日化巨頭同時爭奪一個同類新產品的市場，雙方一起向市場投放新產品并準備展開強大的營銷攻勢。寶潔厲兵秣馬，志在必得，聯合利華運作此次新產品推廣的資源遠少于寶潔，于是，聯合利華先在其所有市場大造聲勢，讓寶潔以為其要全面推廣，寶潔果然中計，全面跟進，而聯合利華虛晃一槍，把所有資源都集中到了幾個戰略性區域市場，因為資源集中，很快就占領了主動，市場份額超過了寶潔，產品也迅速深植人心。待到寶潔將其它市場教育成熟后，聯合利華在主要市場已站住腳跟并賺足了利潤，水到渠成地把貨也鋪到了其它市場。因為資源平均投入而在主要市場敗給聯合利華的寶潔在該新產品上從銷售到品牌都始終無法超越聯合利華。

2．主動性聚焦

孫子曰：“善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。

不可勝在己，可勝在敵，故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝”。意指善于作戰的人，要先創造條件使自己處于不可被戰勝的地位，然后等待敵人能被自己戰勝的時機出現后在發動戰爭，其關鍵在于要創造出對自己有利的競爭環境。因此，在戰略性聚焦時要先選擇一個有利的優勢位置，使對手被迫只能用很少的資源與自己相對多的資源對陣，即主動性聚焦戰略。比如某新品牌染發產品，因為品牌沒有影響力，比起行業中的大哥們，企業實力又明顯不足，資源也有限，想在品牌林立的染發市場殺出重圍十分困難。于是，其提出植物染發概念，把其它強大的對手都劃歸到了化學染發的陣營，自己則把全部資源投入到自己開創的優勢戰場中，讓對手的豐富資源無從介入。

3．靈活性聚焦

采用聚焦戰略時因為把資源全部集中到一點或幾點上，其戰術上卻往往容易陷入呆板僵硬，缺乏靈活性，此時聚焦的靈活性就很重要。一些企業在市場營銷活動中采取聚焦戰略時多把大量資源集中投放到一點上，在這個點上大量的投放廣告、大量的搞促銷活動、加大渠道推力等。其實，聚焦戰略需要彈性與靈活的戰術來配合，這樣可以避免資源的浪費性消耗，因為，當資源高度聚集時極容易產生很嚴重的邊際消耗，而靈活的戰術則可以從容應對市場及競爭對手的變數，有時，靈活彈性的戰術還可以出奇制勝，曲線達成目的。克勞塞維茲將軍認為：“往往越迂回，越艱難曲折的路越是達到目標的捷徑”孫子也說過“以迂為直”的靈活戰略思想。

1988年，亞洲太平洋釀酒集團登陸中國飲品市場，合資成立了上海亞太啤酒飲料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，擁有百年歷史的日本酒業巨頭——“三得利”搶灘上海，力波與之展開了激烈的市場爭奪戰，幾個回合下來，力波均告失利，失去了大量市場份額。力波痛定思痛，選擇了聚焦戰略，將各區域市場的運作資源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜歡被冠為區域品牌的常規，自報“上海啤酒”，并且創作了廣告歌曲《喜歡上海的理由》，不久該歌曲即風靡上海，在廣告歌的推動下，“力波”的銷量也迅速回升。緊接著，各種靈活多樣的營銷戰術疊出——推出新產品超爽啤酒、視覺上改變產品瓶體外觀、利用韓日世界杯，大家關注足球的機會，和眾多飯店聯盟，推出“看足球喝力波”的營銷活動。世界杯之后，力波繼續和餐館終端聯盟，推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。

力波“專注上海”的營銷戰略非常成功，取得了關鍵市場份額的大幅提升。其確定了聚焦資源的戰略，但是戰術上并不僵硬，而且并未盲目地進行強勢行銷，而是根據市場情況與競爭對手情況靈活地運用營銷戰術，迅速地蠶食了“三得利”的市場份額。

4．關鍵性聚焦

戰略性聚焦的一個關鍵所在就是找準聚焦點，即找到競爭對手的弱點與戰局中的關鍵點，這樣才能把聚焦的力量發揮到及至。

比如，運作全國市場前必須集中資源先搶占幾個戰略性區域市場，即整個戰局中的關鍵點，而后其它市場才能一帆風順。如果在一個市場找不到關鍵點或自己的優勢時，那么就轉換市場或把這個市場范圍縮小，直到自己可以在這個戰局中占據優勢。

日本汽車最初攻打歐美市場時非常不順利，歐美汽車賣點是豪華寬敞，日本汽車就推設計新潮、做工精致、操作便捷、價格便宜。

市場反應一般，后來將進攻戰略聚焦到兩者之間最大的差異點上——價格。于是，圍繞價格展開了一系列營銷攻勢，一下市場即被打開。雖然其最初的營銷策略中也提到了價格便宜的賣點，但是因為沒有把資源聚焦于一點，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭。

聚焦戰略分為兩個方面：一是主觀的自身資源聚集應用，二是客觀的將聚集的資源聚焦于戰局的關鍵點。將自身聚集的資源應用于戰局上一個或幾個聚焦點上，即是聚焦戰略的基本原則。現在我們很多企業自身資源缺乏整合與聚集，在市場中又全面出擊，戰線拉的過長，或者在一個戰略計劃中抓不住關鍵點，導致資源雖然聚集，但卻造成浪費與無效或低效利用。其實，當我們把資源合理地聚集后，往往企業的相對競爭優勢也就浮出了水面。有了大的戰略后，靈活運用，不拘泥于實施戰略的戰術形式，這樣才能應形于無窮。現在很多企業抱怨自己企業規模小，資源匱乏，其實，大小與強弱之間沒有必然聯系，一個大企業如果不能把充足的資源合理利用，聚集利用，其結果則是組織龐大臃腫，行動反而遲緩笨拙，資源嚴重浪費；而小規模企業如果能把資源有效聚集，也足可以在一個點上稱霸。企業規模龐大，員工幾十萬名卻虧損的企業有之；員工僅幾十人的小企業卻可以創造年業績幾億元的企業同樣有之。

沉重的大錘敵人并不畏懼，因為其笨重，很好躲閃與防御，而一支不足百錢重的弓箭卻令其畏懼，懼怕那鋒利的箭頭，更讓敵人膽寒的是,這支箭不知會從何方射來。