當年，八路軍第一次出師抗日之時，毛澤東就說：“我們就是要插楊柳，讓老母雞下蛋。立足自己，吃飽了飯再說”。他明確的指出，八路軍的任務就是在華北敵后發動和組織人民群眾，建立敵后抗日根據地。
發展階段的企業也同樣應如此，企業在發展階段的根本目的，就是讓自己快速壯大起來。要么是從區域市場快速地向全國市場擴張，要么是從二線品牌向一線品牌靠攏，總之，企業必須在行業的高速成長期進一步奠定在本行業的優勢地位，積極開拓市場，“跑馬圈地”擴大勢力范圍。提升在主業上的競爭力。擁有的勢力范圍越多，贏利的機會就越多。
試想，一個行業的高速成長期往往只有一次，如果在高速成長期，你沒有成長起來，將來面臨激烈的競爭，正面硬碰硬的決戰時，你有什么資本與強手決戰。企業必須強大，要強大，就要在發展市場“跑馬圈地”，迅速擴張。這種擴張，這種跑馬圈地的發展有兩個原則：一要讓馬跑得盡量快；二要在馬累倒之前能跑回來。
在發展階段，營銷的根本任務就是“搶地盤”，要迅速讓自己做大，要象狼一樣兇狠地去搶，要把員工變成狼，幫團隊變成狼群，把企業變成狼窩，要進行企業改造，把綿羊也得變成狼，馬也得變成狼，要有狼的速度，狼的兇狠，狼的狡猾，以及狼的不顧一切。
擴大勢力范圍，可以從兩個方面入手，一是市場布局，二是產業布局。
一、市場布局，“先取勢，后取利”
1、構建“四個市場”
初級階段，企業做市場是遍地撒網，廣種薄收。到了發展階段，企業就應該收一收網了，這個收網，不是把網縮小，而是抖一抖網，把網上的海藻泥土抖掉，去尋找真正的收獲——魚，把魚揀出來，進行分類，大的放一堆，中的放一堆，小的放一堆，然后，再把網撒下去，撒更大的范圍，捕更大的魚。
也就是說，企業在初級階段覆蓋全國市場，不分主次。到了發展階段，企業已經有了一定的銷量基礎，就需要對全國市場做一個分類。
而劃分市場的根本目的，不是為劃分而劃分，而是為了搶先尋找到市場的制高點，從而搶先占領市場的制高點。就象1946年，共產黨和國民黨開始逐鹿中原，當時，共產黨在實力上不如國民黨，但毛澤東高瞻遠矚，站在整個棋局上，先走了一步，命令劉鄧大軍千里挺進大別山。
大別山就是當時的制高點，因為挺進大別山一是在敵人的心臟地帶安插了一顆定時炸彈，使國民黨如芒刺在背；二是大別山離南京近，可以直逼南京；三是，大別山根據地的開創，有利于將來解放軍與國民黨逐鹿中原，是定鼎中原的一顆好棋子。
因此，劃分市場、擴張市場，要高瞻遠矚。擴張是一把雙刃劍，必須謹慎從事。下圍棋時落下的第一顆子，絕不是為了爭寸土而去，而是為了爭勢而去。“先取勢，后取利”，這是高手的境界。勢上來了，利擋都擋不住。
企業擴張的目的就是要搶占市場制高點。根據企業的基礎不同和銷量的不同，把全國市場分為四個市場。
（1）、根據地市場：
企業在當地的市場基礎好，渠道網絡完善，品牌也有號召力，且當地也有較大的銷售量。這樣的市場，就是要劃分為根據地市場。
在根據地市場，要展開陣地戰，建立堅強陣地，整體作戰，在當地做到市場的絕對第一，在市場份額上要保持是第二名的兩倍，讓對手高不可攀，望而生畏。
在根據地市場，對付對手的策略是，逐步消滅對手，遏制對手在襁褓之中，在其還未形成消費習慣和渠道習慣之前加以打擊，把對手趕盡殺絕。
（2）、攻堅市場：
企業與競爭對手相比，實力不分伯仲，市場也呈現犬牙交錯的態勢，但企業本身在當地仍然有較強的實力，而且本身潛力還沒有完全發揮，當地市場也具備較大的潛力，這樣的市場就是攻堅市場。要與對手一決雌雄。
在攻堅市場，要展開包圍戰，攻擊對手薄弱環節，對準對手的軟肋下手，其關鍵在于找到并利用對手的重大弱點，盡最大可能地瓦解對手的反抗能力，遏制對手的市場份額，地面短兵相接，不斷攻擊對手，削弱其競爭實力。
（3）、防御市場：
企業在該市場已經有一定的市場份額，但市場份額一是不太大，二是不太穩定，三是當地市場不能作為企業的重點市場，在這樣的市場上，企業既不能集中資源強攻，因為其市場潛力不足以抵付企業的投入；但又不能丟棄。就象一塊雞肋，食之無味，棄之可惜。企業只能采取防御的策略，半開發，半防御，盡量收割其市場收益。
在防御市場，企業的目標是保住原有市場份額，遏制低價格。
（4）、候補市場：
該市場企業以前未進入，是空白市場。但企業必須得進入，這就是候補市場。
在候補市場，企業必須進入市場，并擴大渠道數量，擴大終端。展開持久戰，建立和擴大陣地，第一步是站穩腳跟，第二步是迅速擴張，爭取把候補市場迅速提升為攻堅市場甚至根據地市場。
總之，只有防御市場采取守勢，其他三個市場采取攻勢。根據地市場保證必勝，采取速決戰；攻堅市場采取運動戰和包圍戰；候補市場與防御市場采取持久戰。
2、搶占市場制高點：根據地市場
抗日戰爭全面爆發后，毛澤東估計到華北抗戰形勢必將日趨惡化，為此，預定在日寇深入山西時，以八路軍的三個師，分別控制呂梁、五臺、太行諸山脈，作為開展華北游擊戰爭、建立敵后抗日根據地、堅持長期斗爭的戰略基地。
八路軍總部根據毛澤東的指示，決定：第115師除以一部創建晉察冀抗日根據地以外，師部率第343旅創建以呂梁山脈為依托的晉西南抗日根據地；第120師繼續創建以管涔山脈為依托的晉西北抗日根據地；第129師主力及第115師的第334旅，依托太行、太岳山脈，創建晉冀豫邊區抗日根據地。
有了這三個根據地，八路軍在華北敵后抗日根據地連續作戰，牽制和消耗了大量日軍主力，使其難以抽調兵力轉用于正面戰場，因此，遏制和迫使日軍停止正面進攻國民黨軍隊，起到了重大作用。
八路軍在根據地的基礎上，動員人民群眾，不斷壯大自身力量，開展廣泛的抗日戰爭，到抗戰勝利結束，八路軍已由抗戰前的四五萬人迅速發展到了120多萬人，為最終與國民黨軍隊的最終決戰創造了有利的先決條件。
商戰如戰場。面對國際跨國巨頭群狼環伺，我們的中小企業也和60年前一樣，面臨著與八路軍同樣的戰略處境。我們也必須走建立根據地，在根據地不斷壯大自我的道路。
（1）、搶占市場制高點：
聯想教父柳傳志說：“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司相當于撞大運，如此又怎能號召志同道合的跟隨者？”講的意思就是制高點要高。
常勝軍事天才拿破侖在總結他常勝的原因是，他說：“我只不過是在每次搶占制高點時，都比別人快5分鐘到達山頂”。講的意思也是要先搶奪制高點。
一個要高，一個要先，合起來就是企業要搶先占領制高點。那么，什么才是企業的制高點呢？是不是一定要是上海或北京，才是企業的制高點呢？
其實，制高點不一定是指經濟龍頭或政治中心才是制高點。每個企業的制高點都不一樣，有的企業的制高點就是上海或北京，但有的企業制高點則不是。這要根據企業的戰略意圖和本身優勢來考慮。
我們一直強調，只打能夠打勝的仗，只做自己最擅長的事。共產黨在抗戰中，選擇的抗日制高點是依托山脈，而不是依托大城市，因為八路軍擅長打運動戰和游擊戰，那時還不擅長打陣地戰；國民黨選擇的制高點則是城市，與日軍打正面陣地戰，因為國民黨軍隊不擅長打運動戰和游擊戰。
那么，你的企業的優勢是什么呢？應該打什么戰呢？或者說，你應該搶占什么樣的制高點呢？
蒙牛牛奶一出世，就放棄了“農村包圍城市”的中小企業普遍打法，一開始就沒有把自己鎖在“一畝三分地”上打轉轉，而是瞄準全國大市場。在此基礎上，一上來就首選中國五個特級城市：深圳、北京、上海、香港、廣州。為什么？
因為他們有中國乳業“最硬的幾顆腦袋”，高手下棋，有恃無恐，直奔天元。然后“一線插旗，二線飄紅”，居高臨下，反梯度倒推，如猛虎下山，勢如破竹。
蒙牛走“城市包圍農村”之路，你的企業有這樣的人才團隊和實力嗎？如果沒有，不妨走八路軍的道路吧，選擇自己的制高點，走自己的路。
大部分中小企業走的都是“農村包圍城市”的道路，走二三級市場。其實，在二三級市場里，也有自己的制高點。二三級市場的中心城市對周邊市場輻射力極強，中小企業可以搶占中心城市，采取“中心造勢、周邊取量”的策略，同樣可以達到反梯度倒推、猛虎下山的效果。
當然，這樣的搶占制高點策略，只是戰術性的，我們更應該追求的是戰略性的制高點。找到自己的戰略性制高點，象當年的解放軍挺進大別山一樣，象一支楔子，象一把尖刀，象一顆定時炸彈，預先埋好位，待到決戰時，迅速引爆，就可以達到“四兩撥千斤”的巨大效果。
比如，我們曾經服務過一個襪子企業，襪子的渠道主要依靠批發市場。我們想，如果該企業能夠把制高點建在中國的幾個大批發市場所在的城市，那么，大批發市場不就是制高點嗎？占領義烏、占領山東臨沂等等，都能牽一發而動全身。
（2）、根據地合理布局：
俗話說：“善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀子不如謀勢”。
做企業也是這樣。有了戰略，路再長，總有一天會走到；沒有戰略，走得越猛，死得越早。
死摳一城一池的，是活三年的企業，因為他不抬頭看戰略；東打一榔頭西打一棒槌的，是活三月的企業，因為他不低頭看策略。
“沒有棋局的勝利，就沒有棋子的勝利”。企業的發展，首先要從“謀勢”、“布局”、“定位”開始。
搶占制高點是“謀勢”，產品和品牌是“定位”，也是“謀勢”；而市場的布局、工廠的布局、原料的布局，則是“謀棋局”，是“布局”。
我們先講市場的布局。而市場的布局最關鍵的是要建立根據地，要給根據地布局。
根據地的布局有三個原則：
其一，放眼全國，輻射全國。要么象蒙牛那樣，直奔特級城市，直奔天元，居高臨下，自然能夠輻射全國；要么象娃哈哈那樣，瞄準二三級城市，先在二三級城市做大，再回過頭來，進攻大城市，照樣是覆蓋全國。但在具體的市場分布上，則要合理布局，重點突破，依序前進，最后要形成“全國布點、重點市場星羅棋布，連點可成面，連面可成全國”的市場布局態勢。
也就是說，市場布局，既要能撒得開，也要能收得攏，一開一合，要收放自如。
沃爾碼就是市場拓展的高手。它在激烈的商業競爭中攻城略地，打破了美國零售業不在人口少于5萬的小城鎮開折扣店的慣例，率先占領美國的小城鎮，然后一城接著一城，一州接著一州，向周邊地區系統擴張，壟斷一個地區再向鄰近地區進攻。逐漸滲透至全美，并南下墨西哥，北上加拿大，擴展至全世界。
在地點的選擇上，沃爾碼不光注重分店地址的選擇，尤其重視配送中心地點的選擇，配送中心的擴張領先于分店的擴張。首先確定擴張區域，然后在該區域內選擇合適地點，建立配送中心，最后在該配送中心周圍布下150個左右的分店。
其二，到最適宜的地方去發展。瞄準對手薄弱環節，發展自己。要知己知彼，在明知不如對方的情況下，要選擇對手薄弱地帶，避其鋒銳，擊其薄弱。中國大部分中小企業選擇二三級市場，就是選擇最適宜的地方去發展，避開跨國公司強勢的大中城市。這樣也能收到最好的收益。
其三，到對手的后方去開拓根據地。就象八路軍主動開到日軍侵占的華北地區后方發動根據地，象解放軍深入國民黨軍隊后方的大別山地區發動根據地，等等，都是在敵人后方開疆辟土。面對強大對手，明知不敵，也要拔劍，但要拔得讓對手不知道，然后，在對手的心臟地帶，一劍封喉。
二、產業布局，“先取勢，后取利”
市場是前線，工廠和原料基地是后方，總部是心臟。
企業在工廠和原料基地上，也要有自己的根據地。這個根據地的選擇標準要做到，一看市場如何；二看地理如何；三看政府如何；四看成本如何；五看民意如何。有了這五個考量標準，再來選擇產業布局，就能保證不吃虧。
在產業布局方面，也要注意三個原則：
1、搶占制高點原則
娃哈哈并購杭州罐頭廠以后，下沙基地是其擴張戰略的第一次自我擴張。此后，娃哈哈走向大規模兼并之路。
1994年，娃哈哈成立四川涪陵有限公司。投資4000萬元。但是，該地區當時交通條件差、氣候條件差、原料價格高、質量不好、配套廠家管理落后，娃哈哈投資前，22名中層干部在表決時，公司內部21票反對，1票棄權。
只有宗慶后一人堅持要做涪陵公司。為什么？
如果以圍棋謀勢理論來理解宗慶后的涪陵布局，有以下優勢：
首先，涪陵作為三峽庫區移民建設的主要地區，聚集了全中國的眼光；其次，地方政府強烈的招商引資需求；再次，呼應國家開發大西部的戰略；第四，相對低廉的合作條件；第五，就地生產，就地銷售；第六，娃哈哈的投資，是國內企業對口支援三峽庫區開發的最大投資。
宗慶后一招看似匪夷所思的棋，卻高瞻遠矚，立意高遠。涪陵布局所釋放出的“勢能”，早在其預料之中：政府和媒體強烈關注、企業效益迅速提高。
自此，娃哈哈西進北上的腳步一發而不可收拾，先后在全國19個省市建立了60多家生產基地，其中大部分地區或為革命老區、或為比較貧困的地區，顯示出了強烈的“農村特色”，而且開一個成功一個。每一個分公司，都成了娃哈哈的一頭現金奶牛。
2、規模擴大原則
首先，中國企業多以規模優勢，走成本領先的道路。各種類型和規模的企業，都可以采用這種戰略。企業憑借成本優勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優勢。以規模彌補成本，以規模成就成本優勢。
當年，樂百氏被娃哈哈壓著打的一個主要原因就是它的規模沒有娃哈哈大，利潤的空間就相對縮小，對手一降價，跟也不是不跟也不是。格蘭仕就是運用規模擠垮了競爭對手。因為有了規模優勢，這樣的戰斗在還沒有開始之前，就已經有了輸贏。
其次，要具備規模優勢，除了產能擴大，市場擴張外，企業對原料基地的掌握，也至關重要。牛奶企業要成功，必須掌握奶源，得奶源者得天下；地板企業要成功，也必須掌握森林，得林業者得天下。大凡資源性生產企業，都必須掌控原料基地。
蒙牛一開始就把自己定位為：“乳制品專家”。所以，蒙牛一直在進行奶源的爭奪。第一招，蒙牛沿內蒙古境內東西沿線，建立總部基地，同時還向西延伸到包頭、巴顏淖爾等地區，向東延伸到通遼、烏蘭浩特等地區。保證了蒙牛牛奶“來自大草原”的品牌核心賣點。
后來，蒙牛根據市場的發展，又沿黃河沿線，發展了河北、山西、北京、山東等奶源基地；最后，又沿長江沿線，建立基地，解決了“產地貼近銷地”的問題。
3、主業優勢原則
在制定規模戰略的同時，企業還要注意兩個問題。一個問題是，找到自己的優勢到底在哪里？第二個問題是，如何把自己的優勢發揮到更好？
在企業經營中應該做自己能做的事，盡量少做或不做不擅長的事，以免自怨自艾，自己打擊自己。做能做的事就比較容易出成就，容易成功。打最好打的仗，賺最好賺的錢，是企業的準則。
在發展階段，企業切忌貪多求全，認為自己什么都能做，那樣反而“偷雞不成反蝕把米”，只能找準主業，不斷提升自己在主業上的競爭力，并根據主業進行有效延伸，部分多元化，也是做大的方法之一。
發展階段的企業也同樣應如此，企業在發展階段的根本目的，就是讓自己快速壯大起來。要么是從區域市場快速地向全國市場擴張，要么是從二線品牌向一線品牌靠攏，總之，企業必須在行業的高速成長期進一步奠定在本行業的優勢地位，積極開拓市場，“跑馬圈地”擴大勢力范圍。提升在主業上的競爭力。擁有的勢力范圍越多，贏利的機會就越多。
試想，一個行業的高速成長期往往只有一次，如果在高速成長期，你沒有成長起來，將來面臨激烈的競爭，正面硬碰硬的決戰時，你有什么資本與強手決戰。企業必須強大，要強大，就要在發展市場“跑馬圈地”，迅速擴張。這種擴張，這種跑馬圈地的發展有兩個原則：一要讓馬跑得盡量快；二要在馬累倒之前能跑回來。
在發展階段，營銷的根本任務就是“搶地盤”，要迅速讓自己做大，要象狼一樣兇狠地去搶，要把員工變成狼，幫團隊變成狼群，把企業變成狼窩，要進行企業改造，把綿羊也得變成狼，馬也得變成狼，要有狼的速度，狼的兇狠，狼的狡猾，以及狼的不顧一切。
擴大勢力范圍，可以從兩個方面入手，一是市場布局，二是產業布局。
一、市場布局，“先取勢，后取利”
1、構建“四個市場”
初級階段，企業做市場是遍地撒網，廣種薄收。到了發展階段，企業就應該收一收網了，這個收網，不是把網縮小，而是抖一抖網，把網上的海藻泥土抖掉，去尋找真正的收獲——魚，把魚揀出來，進行分類，大的放一堆，中的放一堆，小的放一堆，然后，再把網撒下去，撒更大的范圍，捕更大的魚。
也就是說，企業在初級階段覆蓋全國市場，不分主次。到了發展階段，企業已經有了一定的銷量基礎，就需要對全國市場做一個分類。
而劃分市場的根本目的，不是為劃分而劃分，而是為了搶先尋找到市場的制高點，從而搶先占領市場的制高點。就象1946年，共產黨和國民黨開始逐鹿中原，當時，共產黨在實力上不如國民黨，但毛澤東高瞻遠矚，站在整個棋局上，先走了一步，命令劉鄧大軍千里挺進大別山。
大別山就是當時的制高點，因為挺進大別山一是在敵人的心臟地帶安插了一顆定時炸彈，使國民黨如芒刺在背；二是大別山離南京近，可以直逼南京；三是，大別山根據地的開創，有利于將來解放軍與國民黨逐鹿中原，是定鼎中原的一顆好棋子。
因此，劃分市場、擴張市場，要高瞻遠矚。擴張是一把雙刃劍，必須謹慎從事。下圍棋時落下的第一顆子，絕不是為了爭寸土而去，而是為了爭勢而去。“先取勢，后取利”，這是高手的境界。勢上來了，利擋都擋不住。
企業擴張的目的就是要搶占市場制高點。根據企業的基礎不同和銷量的不同，把全國市場分為四個市場。
（1）、根據地市場：
企業在當地的市場基礎好，渠道網絡完善，品牌也有號召力，且當地也有較大的銷售量。這樣的市場，就是要劃分為根據地市場。
在根據地市場，要展開陣地戰，建立堅強陣地，整體作戰，在當地做到市場的絕對第一，在市場份額上要保持是第二名的兩倍，讓對手高不可攀，望而生畏。
在根據地市場，對付對手的策略是，逐步消滅對手，遏制對手在襁褓之中，在其還未形成消費習慣和渠道習慣之前加以打擊，把對手趕盡殺絕。
（2）、攻堅市場：
企業與競爭對手相比，實力不分伯仲，市場也呈現犬牙交錯的態勢，但企業本身在當地仍然有較強的實力，而且本身潛力還沒有完全發揮，當地市場也具備較大的潛力，這樣的市場就是攻堅市場。要與對手一決雌雄。
在攻堅市場，要展開包圍戰，攻擊對手薄弱環節，對準對手的軟肋下手，其關鍵在于找到并利用對手的重大弱點，盡最大可能地瓦解對手的反抗能力，遏制對手的市場份額，地面短兵相接，不斷攻擊對手，削弱其競爭實力。
（3）、防御市場：
企業在該市場已經有一定的市場份額，但市場份額一是不太大，二是不太穩定，三是當地市場不能作為企業的重點市場，在這樣的市場上，企業既不能集中資源強攻，因為其市場潛力不足以抵付企業的投入；但又不能丟棄。就象一塊雞肋，食之無味，棄之可惜。企業只能采取防御的策略，半開發，半防御，盡量收割其市場收益。
在防御市場，企業的目標是保住原有市場份額，遏制低價格。
（4）、候補市場：
該市場企業以前未進入，是空白市場。但企業必須得進入，這就是候補市場。
在候補市場，企業必須進入市場，并擴大渠道數量，擴大終端。展開持久戰，建立和擴大陣地，第一步是站穩腳跟，第二步是迅速擴張，爭取把候補市場迅速提升為攻堅市場甚至根據地市場。
總之，只有防御市場采取守勢，其他三個市場采取攻勢。根據地市場保證必勝，采取速決戰；攻堅市場采取運動戰和包圍戰；候補市場與防御市場采取持久戰。
2、搶占市場制高點：根據地市場
抗日戰爭全面爆發后，毛澤東估計到華北抗戰形勢必將日趨惡化，為此，預定在日寇深入山西時，以八路軍的三個師，分別控制呂梁、五臺、太行諸山脈，作為開展華北游擊戰爭、建立敵后抗日根據地、堅持長期斗爭的戰略基地。
八路軍總部根據毛澤東的指示，決定：第115師除以一部創建晉察冀抗日根據地以外，師部率第343旅創建以呂梁山脈為依托的晉西南抗日根據地；第120師繼續創建以管涔山脈為依托的晉西北抗日根據地；第129師主力及第115師的第334旅，依托太行、太岳山脈，創建晉冀豫邊區抗日根據地。
有了這三個根據地，八路軍在華北敵后抗日根據地連續作戰，牽制和消耗了大量日軍主力，使其難以抽調兵力轉用于正面戰場，因此，遏制和迫使日軍停止正面進攻國民黨軍隊，起到了重大作用。
八路軍在根據地的基礎上，動員人民群眾，不斷壯大自身力量，開展廣泛的抗日戰爭，到抗戰勝利結束，八路軍已由抗戰前的四五萬人迅速發展到了120多萬人，為最終與國民黨軍隊的最終決戰創造了有利的先決條件。
商戰如戰場。面對國際跨國巨頭群狼環伺，我們的中小企業也和60年前一樣，面臨著與八路軍同樣的戰略處境。我們也必須走建立根據地，在根據地不斷壯大自我的道路。
（1）、搶占市場制高點：
聯想教父柳傳志說：“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司相當于撞大運，如此又怎能號召志同道合的跟隨者？”講的意思就是制高點要高。
常勝軍事天才拿破侖在總結他常勝的原因是，他說：“我只不過是在每次搶占制高點時，都比別人快5分鐘到達山頂”。講的意思也是要先搶奪制高點。
一個要高，一個要先，合起來就是企業要搶先占領制高點。那么，什么才是企業的制高點呢？是不是一定要是上海或北京，才是企業的制高點呢？
其實，制高點不一定是指經濟龍頭或政治中心才是制高點。每個企業的制高點都不一樣，有的企業的制高點就是上海或北京，但有的企業制高點則不是。這要根據企業的戰略意圖和本身優勢來考慮。
我們一直強調，只打能夠打勝的仗，只做自己最擅長的事。共產黨在抗戰中，選擇的抗日制高點是依托山脈，而不是依托大城市，因為八路軍擅長打運動戰和游擊戰，那時還不擅長打陣地戰；國民黨選擇的制高點則是城市，與日軍打正面陣地戰，因為國民黨軍隊不擅長打運動戰和游擊戰。
那么，你的企業的優勢是什么呢？應該打什么戰呢？或者說，你應該搶占什么樣的制高點呢？
蒙牛牛奶一出世，就放棄了“農村包圍城市”的中小企業普遍打法，一開始就沒有把自己鎖在“一畝三分地”上打轉轉，而是瞄準全國大市場。在此基礎上，一上來就首選中國五個特級城市：深圳、北京、上海、香港、廣州。為什么？
因為他們有中國乳業“最硬的幾顆腦袋”，高手下棋，有恃無恐，直奔天元。然后“一線插旗，二線飄紅”，居高臨下，反梯度倒推，如猛虎下山，勢如破竹。
蒙牛走“城市包圍農村”之路，你的企業有這樣的人才團隊和實力嗎？如果沒有，不妨走八路軍的道路吧，選擇自己的制高點，走自己的路。
大部分中小企業走的都是“農村包圍城市”的道路，走二三級市場。其實，在二三級市場里，也有自己的制高點。二三級市場的中心城市對周邊市場輻射力極強，中小企業可以搶占中心城市，采取“中心造勢、周邊取量”的策略，同樣可以達到反梯度倒推、猛虎下山的效果。
當然，這樣的搶占制高點策略，只是戰術性的，我們更應該追求的是戰略性的制高點。找到自己的戰略性制高點，象當年的解放軍挺進大別山一樣，象一支楔子，象一把尖刀，象一顆定時炸彈，預先埋好位，待到決戰時，迅速引爆，就可以達到“四兩撥千斤”的巨大效果。
比如，我們曾經服務過一個襪子企業，襪子的渠道主要依靠批發市場。我們想，如果該企業能夠把制高點建在中國的幾個大批發市場所在的城市，那么，大批發市場不就是制高點嗎？占領義烏、占領山東臨沂等等，都能牽一發而動全身。
（2）、根據地合理布局：
俗話說：“善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀子不如謀勢”。
做企業也是這樣。有了戰略，路再長，總有一天會走到；沒有戰略，走得越猛，死得越早。
死摳一城一池的，是活三年的企業，因為他不抬頭看戰略；東打一榔頭西打一棒槌的，是活三月的企業，因為他不低頭看策略。
“沒有棋局的勝利，就沒有棋子的勝利”。企業的發展，首先要從“謀勢”、“布局”、“定位”開始。
搶占制高點是“謀勢”，產品和品牌是“定位”，也是“謀勢”；而市場的布局、工廠的布局、原料的布局，則是“謀棋局”，是“布局”。
我們先講市場的布局。而市場的布局最關鍵的是要建立根據地，要給根據地布局。
根據地的布局有三個原則：
其一，放眼全國，輻射全國。要么象蒙牛那樣，直奔特級城市，直奔天元，居高臨下，自然能夠輻射全國；要么象娃哈哈那樣，瞄準二三級城市，先在二三級城市做大，再回過頭來，進攻大城市，照樣是覆蓋全國。但在具體的市場分布上，則要合理布局，重點突破，依序前進，最后要形成“全國布點、重點市場星羅棋布，連點可成面，連面可成全國”的市場布局態勢。
也就是說，市場布局，既要能撒得開，也要能收得攏，一開一合，要收放自如。
沃爾碼就是市場拓展的高手。它在激烈的商業競爭中攻城略地，打破了美國零售業不在人口少于5萬的小城鎮開折扣店的慣例，率先占領美國的小城鎮，然后一城接著一城，一州接著一州，向周邊地區系統擴張，壟斷一個地區再向鄰近地區進攻。逐漸滲透至全美，并南下墨西哥，北上加拿大，擴展至全世界。
在地點的選擇上，沃爾碼不光注重分店地址的選擇，尤其重視配送中心地點的選擇，配送中心的擴張領先于分店的擴張。首先確定擴張區域，然后在該區域內選擇合適地點，建立配送中心，最后在該配送中心周圍布下150個左右的分店。
其二，到最適宜的地方去發展。瞄準對手薄弱環節，發展自己。要知己知彼，在明知不如對方的情況下，要選擇對手薄弱地帶，避其鋒銳，擊其薄弱。中國大部分中小企業選擇二三級市場，就是選擇最適宜的地方去發展，避開跨國公司強勢的大中城市。這樣也能收到最好的收益。
其三，到對手的后方去開拓根據地。就象八路軍主動開到日軍侵占的華北地區后方發動根據地，象解放軍深入國民黨軍隊后方的大別山地區發動根據地，等等，都是在敵人后方開疆辟土。面對強大對手，明知不敵，也要拔劍，但要拔得讓對手不知道，然后，在對手的心臟地帶，一劍封喉。
二、產業布局，“先取勢，后取利”
市場是前線，工廠和原料基地是后方，總部是心臟。
企業在工廠和原料基地上，也要有自己的根據地。這個根據地的選擇標準要做到，一看市場如何；二看地理如何；三看政府如何；四看成本如何；五看民意如何。有了這五個考量標準，再來選擇產業布局，就能保證不吃虧。
在產業布局方面，也要注意三個原則：
1、搶占制高點原則
娃哈哈并購杭州罐頭廠以后，下沙基地是其擴張戰略的第一次自我擴張。此后，娃哈哈走向大規模兼并之路。
1994年，娃哈哈成立四川涪陵有限公司。投資4000萬元。但是，該地區當時交通條件差、氣候條件差、原料價格高、質量不好、配套廠家管理落后，娃哈哈投資前，22名中層干部在表決時，公司內部21票反對，1票棄權。
只有宗慶后一人堅持要做涪陵公司。為什么？
如果以圍棋謀勢理論來理解宗慶后的涪陵布局，有以下優勢：
首先，涪陵作為三峽庫區移民建設的主要地區，聚集了全中國的眼光；其次，地方政府強烈的招商引資需求；再次，呼應國家開發大西部的戰略；第四，相對低廉的合作條件；第五，就地生產，就地銷售；第六，娃哈哈的投資，是國內企業對口支援三峽庫區開發的最大投資。
宗慶后一招看似匪夷所思的棋，卻高瞻遠矚，立意高遠。涪陵布局所釋放出的“勢能”，早在其預料之中：政府和媒體強烈關注、企業效益迅速提高。
自此，娃哈哈西進北上的腳步一發而不可收拾，先后在全國19個省市建立了60多家生產基地，其中大部分地區或為革命老區、或為比較貧困的地區，顯示出了強烈的“農村特色”，而且開一個成功一個。每一個分公司，都成了娃哈哈的一頭現金奶牛。
2、規模擴大原則
首先，中國企業多以規模優勢，走成本領先的道路。各種類型和規模的企業，都可以采用這種戰略。企業憑借成本優勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優勢。以規模彌補成本，以規模成就成本優勢。
當年，樂百氏被娃哈哈壓著打的一個主要原因就是它的規模沒有娃哈哈大，利潤的空間就相對縮小，對手一降價，跟也不是不跟也不是。格蘭仕就是運用規模擠垮了競爭對手。因為有了規模優勢，這樣的戰斗在還沒有開始之前，就已經有了輸贏。
其次，要具備規模優勢，除了產能擴大，市場擴張外，企業對原料基地的掌握，也至關重要。牛奶企業要成功，必須掌握奶源，得奶源者得天下；地板企業要成功，也必須掌握森林，得林業者得天下。大凡資源性生產企業，都必須掌控原料基地。
蒙牛一開始就把自己定位為：“乳制品專家”。所以，蒙牛一直在進行奶源的爭奪。第一招，蒙牛沿內蒙古境內東西沿線，建立總部基地，同時還向西延伸到包頭、巴顏淖爾等地區，向東延伸到通遼、烏蘭浩特等地區。保證了蒙牛牛奶“來自大草原”的品牌核心賣點。
后來，蒙牛根據市場的發展，又沿黃河沿線，發展了河北、山西、北京、山東等奶源基地；最后，又沿長江沿線，建立基地，解決了“產地貼近銷地”的問題。
3、主業優勢原則
在制定規模戰略的同時，企業還要注意兩個問題。一個問題是，找到自己的優勢到底在哪里？第二個問題是，如何把自己的優勢發揮到更好？
在企業經營中應該做自己能做的事，盡量少做或不做不擅長的事，以免自怨自艾，自己打擊自己。做能做的事就比較容易出成就，容易成功。打最好打的仗，賺最好賺的錢，是企業的準則。
在發展階段，企業切忌貪多求全，認為自己什么都能做，那樣反而“偷雞不成反蝕把米”，只能找準主業，不斷提升自己在主業上的競爭力，并根據主業進行有效延伸，部分多元化，也是做大的方法之一。
