“管理”經銷商的三個案例
市場中，或許有80%以上的基層業務人員甚至主管是“搞不定”經銷商的，更不要說那些“大而強勢”的經銷商了。可是，回過頭來看，如果一個主管“管”不好經銷商，這個市場會怎樣——真不敢想象。殘酷的現實是：這樣的事情每天都在發生。
成功的“管理”
小陳現在是一家食品企業的主管，做了一年業務員，3年主管，所負責區域的經銷商每年、每月都超額完成公司下達的任務，更為重要的是：他負責的一家經銷商，不到3年時間，從零做到了公司的NO.1，基于其“卓越”的業績，公司準備近期將其提拔為區域經理。
我跟他聊過很多，在競爭如此殘酷的情況下，作為一個區域品牌，你是怎么做到這樣的成績的？開始，他很謙虛，只是說，一箱箱賣起來的唄。但聊得更深入，你會發現：經銷商在其中的作用是多么的重要，我們天天在說終端，但撇開經銷商直接做終端的國內的企業有多少？成功的又有多少？就算家電企業空調的老大格力，在直營、加盟、進超級賣場的問題上不也犯了很多錯誤，現在依然是其頭痛的問題之一，再說，空調的行業屬性和快消品是有很大不同的。
如果放在食品和飲料行業，這種忽視渠道的行為（經銷商、二批商網絡）勢必造成管理的難度加大和費用的超支，這是模式所無法比避免的。把極為重要的合作伙伴的力量都拋棄了，自己花那么人力物力和財力，真是得不償失嘛。
他說，他做得最好的時候，是調動了經銷商的積極性和所有的資源，讓經銷商跟著自己的思路走。我問，你是怎么調動的，經銷商為什么聽你的？他說，首先是自己要熟悉市場，要有思路，你自己都一頭霧水怎么讓經銷商信服你呢？什么事情，要以身作則，帶頭干，感染經銷商。其二，要比經銷商更加懂他的生意，這很難，但必須做；其三，要幫助經銷商完善管理和制度。這是非常關鍵的，否則，一撥撥人來，人去，最后什么也沒有積累和留下來；其四，團隊建設。這是核心，培訓、指導、考核、晉升，塑造出一只有戰斗力的團隊。
他說，他去這個經銷商那里的第一天，去了倉庫，那天一共出庫了10箱貨（純自然銷售），這是絕對真實的，他說，不信你可以現在打電話去問問。之后，他和經銷商老板兩個人一起去送貨、搬貨、開發網點、特通渠道，還在一些小區密集的地方擺過試飲臺，現場賣過產品。當然，現在已經不需要自己搬貨、每天去跑小店了，但多年積累下來的跑市場的激情還是在的。他說，他現在還時不時跑去經銷商那，有時還一起開車去巡店，在這個過程中進行交流和改進。
上面說了一個成功的“管理”經銷商案例，現在說一個很不成功的例子。我一直認為，人與人的智商的絕對值差別不大，除了個別的天才，如喬布斯、比爾蓋茨、巴菲特等等，他們是例外。重要的是我們要善于思考、總結，最關鍵的是要敢去做，去執行。
知易行難，永遠是一個簡單的道理，但如果我們敢于去面對，有時候，很多事情其實并沒有想象中那么難，可是，我們敢于去面對嗎？
小李是一家飲料企業的區域主管，在各個區域都呆了一段時間，在該企業的經銷商圈子里面，一直口碑不太好，原因無非是：幫助不了經銷商，起不到作用。接觸了一段時間，我發現，小李也不是不愿意做事，也不是沒有執行力，問題出在工作技能和方法上。
比方說，經銷商不愿意按照合同規定完成任務、不愿意將公司投入的人員、促銷費用用到市場推廣上，不配合日常的管理、終端開發。很多不愿意，主管小李基本束手無策，要么就我行我素，自己開干！完全拋開經銷商，自己組建所謂的“團隊”。
這樣運作下來，他終于發現，自己很累，經銷商一如既往，不聞不問，市場可想而知依然沒有起色，也很難完成當月的任務；唯一不變的是：需要月底去壓貨。經銷商對他說：完成任務？那你告訴我怎么完成任務！說到這，你大概就明白了，這叫“管理”嗎？請問，你為經銷商帶來了什么呢，這才是最重要的。
小李發現已經無法向經銷商壓貨了，于是就開始想辦法開新的經銷商，這等于從經銷商身上“割肉”，劃走了經銷商的地盤，這不是搶他的錢是什么，于是局面更加糟糕，關系更加僵化，以至于就快要失控了。
同流合污的“管理”
上面講的主管，在個人的人品上和本質上都沒有問題，是技能和技巧的問題，這些可以改變。但下面要說的，那可就不是技能和技巧的問題，而是人品問題，如果人品出了問題，所有的技巧都是白搭。小張是一家快消品公司的區域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，上不去，也下不了。
他說，呆在這里是因為不想去別的公司受苦，這里賺的錢是要少些，但不用天天跑市場，跟經銷商搞好了“關系”，一個星期去一次就夠了，最多月底跑勤快一點，壓貨嘛。要做到這樣是有條件的，各種費用基本是打包給了經銷商，能做多少，能有多少費用到市場上，只有天知道。這樣的市場最終是走向“同流合污”，大家靠費用“吃飯”，市場卻越做越小，空間也越來越小，最終溫水煮青蛙，休克直到消亡。
上面三個案例說明了什么？成功的管理造就區域品牌可以打敗全國品牌；糟糕的管理則是引火燒身，市場毫無起色；而“同流合污”則會造成好市場迅速衰退，把市場拱手讓給競爭品牌。
