你是不是深受“上有政策，下有對策”的困擾？你的政策是不是經(jīng)常被下屬聯(lián)手就“化解”掉了？你的公司中正式的規(guī)章制度是不是常常得不到執(zhí)行，反而潛規(guī)則盛行？中國企業(yè)往往陷入一個“現(xiàn)代管理”的怪圈中不能自拔。如何破解這個怪圈？
中國企業(yè)往往陷入一個怪圈中，就是命令政策不斷下達(dá)，制度、流程不斷制定，但往往都被底下的員工以“說一套、做一套”的方式化解掉了。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺制度沒有執(zhí)行，有漏洞可鉆時，往往就定下更嚴(yán)格的規(guī)章，加上更多的報表，增加更多的檢查，以為制度漏洞就補(bǔ)上了。但結(jié)果往往事與愿違，得到的是：更多的虛偽造假，玩弄統(tǒng)計數(shù)字游戲；以及制度太細(xì)太嚴(yán)沒人能搞懂，最終大家都照潛規(guī)則辦事，制度淪為笑柄。
而領(lǐng)導(dǎo)呢？看著事情越來越失控，就繼續(xù)下政策、定法規(guī)，繼續(xù)這個怪圈，卻加速了“法治”的破產(chǎn)。這就是“現(xiàn)代管理”的迷思。
從富士康事件談起
富士康的“跳樓門”事件也是這種“現(xiàn)代管理迷思”的注腳。富士康發(fā)生13連跳之后，該公司的應(yīng)對策略卻是要員工簽協(xié)議書：以后自殺、自殘，公司不再額外賠償。這項政策說明了該公司的文化與心智狀態(tài)，也讓我想起中國人說的“民不畏死，奈何以死畏之？”員工都自殺了或“造反”了，還想繼續(xù)用“嚴(yán)刑峻罰”控制員工嗎？
我的觀點(diǎn)是，這標(biāo)志著企業(yè)轉(zhuǎn)變管理模式的緊迫性。
富士康的文化是一種男性文化、剛性文化，缺乏那種體貼、細(xì)膩、溫柔的感覺。或者說是一種軍隊式管理。這樣的管理文化強(qiáng)調(diào)規(guī)章流程，強(qiáng)調(diào)競爭、效率，唯獨(dú)少了一點(diǎn)人性關(guān)懷與關(guān)系和諧。富士康代表的是工廠文化主導(dǎo)的時代。我們學(xué)界也充斥著“理性經(jīng)濟(jì)人”的管理理論，社會上更高喊著“狼性文化”，很多公司也以軍事化管理而自豪。
富士康是一個代表，它在那個時代非常成功。但情況已經(jīng)發(fā)生變化了。富士康員工中“80后”、“90后”已經(jīng)占到了85%。這時，這種軍隊式管理可能已經(jīng)不適合工廠管理了，既不合適后工業(yè)時代的產(chǎn)業(yè)，也不適合“80后”、“90后”了。
20多年前的臺灣，依靠的也是勞動密集型生產(chǎn)方式。道理很簡單，無技術(shù)的勞動力成本還很低。后來隨著資本成本、高技術(shù)勞動力成本的降低，無技術(shù)的勞動力成本變高，臺灣逐漸開始轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式。到了20世紀(jì)90年代，生產(chǎn)方式就被“倒逼”，變過去了。當(dāng)技術(shù)性勞動力和資本的成本都很高而無技術(shù)勞動力的成本較低的時候，商人必然會選擇軍事化管理。但當(dāng)技術(shù)性勞動力和資本已足夠便宜，就會倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)變管理模式，產(chǎn)業(yè)也必須升級。
然而，富士康的反應(yīng)之道卻是從沿海發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)往中西部省份繼續(xù)使用它的“現(xiàn)代管理”。這正是“現(xiàn)代管理”的迷思。為什么中國企業(yè)會陷在“現(xiàn)代管理”的怪圈中轉(zhuǎn)不出來呢？
這中間有源自西方的現(xiàn)代管理的本質(zhì)性問題，也有現(xiàn)代管理引入中國后，我們的誤解與誤用，所以我會在現(xiàn)代管理之上加上引號，“現(xiàn)代管理”指的是被我們誤解誤用的現(xiàn)代管理。
現(xiàn)代管理理論的源頭可以說有三個：一是美國的泰勒，二是德國的韋伯，三是法國的法約爾。泰勒是科學(xué)管理之父，其理論特色是將組織視為一個工作流程系統(tǒng)，假設(shè)組織是理性的，很清楚地知道自己的目標(biāo)，會規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)的手段、執(zhí)行既定的計劃；而人性假設(shè)則是理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，員工可以用經(jīng)濟(jì)因素的理性計算而加以控制，簡單說就是X理論所強(qiáng)調(diào)的“胡蘿卜加大棒”，可以令其成為工作流程上的忠實執(zhí)行者。權(quán)力是由上而下的，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是設(shè)計更有效率的流程，監(jiān)督執(zhí)行這個流程。
國內(nèi)最服膺這套管理思想的首推富士康，它會有數(shù)百人的隊伍在做“科學(xué)管理”，每天都在抓哪一個動作可以做的更快一點(diǎn)，哪一個流程可以改善一下，省幾秒鐘時間。
韋伯則是層級制理論的肇始者，他視組織為一個層層控制的命令系統(tǒng)，同樣的，他也預(yù)設(shè)了理性的組織與理性經(jīng)濟(jì)人的人性，權(quán)力由上而下，所以領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是規(guī)劃、命令、監(jiān)督與獎懲。該理論因強(qiáng)調(diào)組織的非人格化、去關(guān)系化，而被“現(xiàn)代管理”奉為圭臬，但卻為“后現(xiàn)代管理”的領(lǐng)軍人物德魯克等人所批判。
富士康又是一個好范例，它成功地將層級管理深入到員工的工作中，甚至深入到員工的生活里，讓員工人際關(guān)系疏離，欠缺社會圈子，這樣的員工很好控制，但結(jié)果呢？一連串的跳樓悲劇。
富士康是在特殊時代中產(chǎn)生的“成功”的“現(xiàn)代管理”的范例。更多的其他企業(yè)在學(xué)這套管理時，卻面對了中國人厲害的化解之道，所以陷入怪圈之中——越多的法規(guī)條章帶來越多的違規(guī)，更多的違規(guī)又帶來更多更嚴(yán)的法規(guī)條章，結(jié)果是有法不依，大家都照著潛規(guī)則辦事，而對“法”沒有一絲的尊敬。
看中國人如何化解“現(xiàn)代管理”
這樣一套以層級制為核心的現(xiàn)代管理理論和思想，在中國遇到了嚴(yán)重的適應(yīng)問題。歸納起來，產(chǎn)生的病癥主要源于中國組織的四項特點(diǎn)：
上有政策，下有對策
“上有政策，下有對策”是中國人最擅長的一套。看到規(guī)章制度，西方人想的多是簡單的遵從，而中國人想的則常是如何跳過去、鉆過去。
以震后重建中的親身體驗的事情為例：我發(fā)覺大地震后，一些大公司的領(lǐng)導(dǎo)有心作一些公益，所以會對災(zāi)區(qū)提供一些立意良好的重建計劃，但一旦經(jīng)由手下的員工到災(zāi)區(qū)一攪和，公益就變成了公關(guān)，甚至變成了“公意”──就是公關(guān)加生意，這使得地震后的災(zāi)區(qū)很大程度上成為了一個表演場。
道理很簡單，在組織理論中，西蒙提出信息不對稱問題，也就是上面領(lǐng)導(dǎo)看不到下面員工的真實情況，上面能看到的就是一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)。而一家企業(yè)絕對不會建立一個收集災(zāi)后“志愿者”的績效的評鑒系統(tǒng)，畢竟這不是一個企業(yè)的日常業(yè)務(wù)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會有時間親自到災(zāi)區(qū)，直接在第一線指揮，直接觀察“志愿者”的工作。所以，員工就會發(fā)覺，最好的對策不是服務(wù)災(zāi)民，取得績效，而是取得媒體注意，甚至造假“忽悠”媒體。這個對策最容易引起領(lǐng)導(dǎo)注意，帶給領(lǐng)導(dǎo)好印象。公司推進(jìn)賑災(zāi)的政策，很快就被下面人為己營私的對策化解，這是官僚組織的本質(zhì)。
在中國的組織里，上面強(qiáng)行推行一個政策，下面一定能在表面上做得到，只是真正結(jié)果往往違背政策設(shè)計者的初衷。“上有政策，下有對策”的情況從來就是中國歷史上常見的現(xiàn)象，即使到了今天，有著現(xiàn)代管理制度的大型企業(yè)，這個問題依舊嚴(yán)重。
派系和抱團(tuán)
在國內(nèi)，“上有政策，下有對策”之所以盛行，是因為中國人善于抱團(tuán)，一群人抱成一團(tuán)就成了派系，大家相互關(guān)照，互相掩護(hù)，發(fā)展出很多潛規(guī)則，照著潛規(guī)則辦事就好，可以置正式規(guī)則于不顧。于是，上面的政策就被化解掉了。
很多人進(jìn)入新的工作組織后會發(fā)現(xiàn)，“選邊站”是一件極其重要的事情。新來者往往不得不人前人后多方打聽信息，弄清楚公司成員間的聯(lián)系和糾葛，并做出許多貌似公民行為的事情，以獲得某派的認(rèn)可。如果沒加入任何派系，常常會得不到關(guān)鍵信息，也錯失很多好的機(jī)會。而“站錯隊”更是一件很嚴(yán)重的事情，甚至可能意味著未來職業(yè)生涯多年的蹉跎。
同時，我和學(xué)生們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，如果我們問訪談對象是否參加在派系之中，得到的答案一定是否。但如果問到公司內(nèi)有沒有派系？誰參加了派系？答案就會是肯定的，而且往往可以馬上說出誰和誰結(jié)成一派，干了哪些“壞事”。
官僚主義
官僚主義不光存在于政府機(jī)構(gòu)和大型國企中，而是一切大型組織面臨的一個共同問題。事實上，組織大了，流程長了，必然容易導(dǎo)致僵化、沒彈性。當(dāng)我們痛恨辦一件公務(wù)拖了太久，層層審批，麻煩太多時，要知道這就是層級制度的本質(zhì)，中國組織如此，美國組織也是如此，公家單位如此，私人企業(yè)也如此。
只是在中國社會中，官僚主義之弊尤其嚴(yán)重，因為這種層層審核、層層蓋章的制度到了中國官僚的手上，就成了不作為的借口，成了刁難人、打官腔的托辭，當(dāng)然更成了要紅包、討賄賂的可乘之機(jī)。
后門與特權(quán)
腐敗在中國是一個很敏感的話題，但這卻是一個人類共通的現(xiàn)象。西方許多國家也存在后門和特權(quán)的問題，如美國企業(yè)就頻頻曝出海外腐敗事件等一系列造假事件，近期金融海嘯更讓人看到華爾街“肥貓”們的無法無天。
然而，中國要治理腐敗問題卻尤其困難，因為中國是一個人情社會，人情交換是常態(tài)，而“人情”與“賄賂”常常只是一線之隔。舉一個研究時碰上的例子而言，一個人給官員送禮，官員先是不收，然而來者說，“這不是給你的，這是送給你母親的。你媽不就是我干媽嗎？我只是在孝敬干媽而已，與你無關(guān)。”
再比如，送禮者可能會先將受托者的子女認(rèn)成干兒子、干女兒，再以幫助干兒子之名將其帶到美國讀書，供吃、供住、供學(xué)費(fèi)。現(xiàn)實中這種情況很多。許多人就是通過資助官員子女出國留學(xué)的方式完成了賄賂過程。這樣，就使得“賄賂”和“人情”之間很難劃出清晰的界限，從而使得腐敗難以界定和控制。
破解“現(xiàn)代管理”的怪圈
面對上面的種種問題，中國人該如何做呢？是將其認(rèn)定為民族的劣根性，如“五四運(yùn)動”一般再來一場革除“民族劣根性”的革命？還是從此認(rèn)為國人不可造就？
很不幸，這正是國內(nèi)的管理思想走入的誤區(qū)。
國內(nèi)第一個普遍誤解是以為“韋伯加泰勒”才是“現(xiàn)代管理”，所以，一說起管理就是規(guī)劃、執(zhí)行、考核、獎懲，就是流程、命令、規(guī)章、控制，殊不知人本管理的思想與“韋伯加泰勒”的“現(xiàn)代管理”往往是30年河?xùn)|、30年河西。從20世紀(jì)初至今，強(qiáng)調(diào)理性經(jīng)濟(jì)人與強(qiáng)調(diào)社會人的理論可以說是相間流行。
其實，西方的現(xiàn)代管理發(fā)展過程一直是兩條腿走路：一是科學(xué)管理，一是人本管理。一條腿強(qiáng)調(diào)制度、規(guī)章、流程、組織結(jié)構(gòu)、命令系統(tǒng)，一條腿強(qiáng)調(diào)價值、愿景、文化、人際關(guān)系與協(xié)商合作。這不正是中國人陰與陽的思想？只有陰陽相合才是完整的管理系統(tǒng)。
但是西方的人本管理是建立在基督教文化之上，而我們欠缺這樣的文化底蘊(yùn)，所以有一個誤區(qū)就是最好把中國人的基因抽干，換上一套新的基因，但是我們“折騰”100年了，辦到了嗎？還有一個誤區(qū)，就是對人本管理的一條腿干脆視而不見，只主張理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)下的那套管理，所以有了制度萬能論，以制度取代道德，以及以市場道德取代“舊”道德的種種主張。這無異是自斷了一條腿，結(jié)果面對“一腿獨(dú)跳”造成的問題，提出的答案是繼續(xù)加強(qiáng)這條腿。
還好，當(dāng)西方的人本管理我們學(xué)也學(xué)不好時，最近10年來，國學(xué)與管理的結(jié)合以及本土管理學(xué)理論的發(fā)展，正好可以補(bǔ)足我們?nèi)吮竟芾砟菞l腿的缺失。
“現(xiàn)代管理”的第二個誤區(qū)就是看不到現(xiàn)代管理的局限性，而把它當(dāng)作靈丹妙藥，只要有管理問題，一概在制度、規(guī)章、流程、組織結(jié)構(gòu)、命令系統(tǒng)中找答案，殊不知這套管理有很大的限制性，最適合大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、大眾化生活的社會。
而后現(xiàn)代社會卻走向了相反的方向，個性化消費(fèi)，符號性消費(fèi)帶來了一對一生產(chǎn)、合作性生產(chǎn)。知識經(jīng)濟(jì)與服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)的崛起，使得科學(xué)管理力不從心，許多新的管理理論應(yīng)運(yùn)而生，如20世紀(jì)后半葉最偉大的管理思想家德魯克主張目標(biāo)管理、成本中心制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度，暗合了中國人無為而治、放權(quán)分權(quán)的思想。圣吉強(qiáng)調(diào)五項修煉，正是中國管理智慧中的管人之前先管己，誠意、正心、修身的思想，他還強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織與組織愿景，正是中國人以誠待天下的道理。柯林斯主張基業(yè)常青，認(rèn)為企業(yè)要有第五類領(lǐng)導(dǎo)人，這正是一種謙遜而德治的領(lǐng)導(dǎo)。這些西方新管理思想的出現(xiàn)，顯示出“后現(xiàn)代”經(jīng)濟(jì)中人本管理的重要性。
今天，正好是管理模式要轉(zhuǎn)變的時候了。新的管理模式我們肯定也要走，只是現(xiàn)在有沒有做好準(zhǔn)備。看看我們的管理學(xué)教育還在教什么？我們是不是還在喊制度、規(guī)章、流程、組織結(jié)構(gòu)、命令系統(tǒng)？還在喊制度萬能論？還是要忽視本土化的人本管理？
富士康的案例出現(xiàn)得恰逢其時。它說明了這種變化。如果你不改變管理模式的話，可能上一個時代你是弄潮兒，而下一個時代就是失敗者。
還好，今天社會上展開了學(xué)習(xí)國學(xué)之風(fēng)，正在自我療傷，政府也喊出要從“控管”型政府走向服務(wù)型政府，更有很多企業(yè)開始真心誠意地負(fù)起企業(yè)社會責(zé)任。理性經(jīng)濟(jì)人的管理思維需要好好檢討了，難道要我們整個社會要走向富士康化嗎？
如何破解“現(xiàn)代管理”的怪圈？如何避免我們在邁向后現(xiàn)代社會時繼續(xù)“富士康化”？首先要記取中國人陰陽融合的道理，不能再一條腿走路，而要人本管理與科學(xué)管理兩條腿走路。而中國的人本管理，要回到我們的文化基因中去尋找新的管理模式。
