從一案例看渠道中的省代理

對于現在的獸藥生產企業而言，成功編織一條健全的渠道網絡是企業實現跨越發展的重要環節，伴隨著渠道網絡的下沉，尤其是規模養殖的興起，企業在原有渠道的基礎上開始直接對終端進行開發。筆者認為，渠道模式的不同是由企業發展戰略決定的，做各級渠道經銷商也好、獨立開發終端也罷，每種模式都有它的圈點之處。

記者曾經走訪了一家動保生產企業，這是一家以生產禽藥為主的老企業，最早一批就通過了GMP認證，為了完善產品發展結構，從2009年底他們成立了畜藥事業部，開始開發、運作畜藥產品，并且把產品定位于規模養豬場，記者向部門總經理問詢其運作模式以及業務團隊規模，這位經理告訴記者，“我們的業務團隊就是所有的省級代理商。”經過一番了解，作者清楚了他們的運作模式，在產品推出渠道上，他們只做全國的省級代理，并且對這些代理商實行經銷商業務員化的管理模式，他們的畜藥部沒有專門的業務團隊去開發市場，而是運用這些省級代理商的優勢資源去開發不同地區的規模養殖場。

針對當前很多企業獨立開發終端渠道的模式，這家企業卻選擇只做省級代理，為什么他們會用這種方式開發終端養殖場？下面筆者將與企業負責人的對話進行文字整理，以為企業進行渠道開發時的借鑒之用。

用省級渠道商代替終端投入的成本，這家企業之所以不直接去做終端，是因為他們覺得企業做到終端需要投入的成本很高，而且風險也會比較大。作為生產企業，你的本職是什么？就是從戰略角度出發，通過研發能力的提升生產出質量有保障、療效顯著的動保產品；經銷商的職能又是什么呢？是為了緩解廠家在渠道開發上的過多成本投入，部分分擔廠家的銷售者角色，獸藥市場很大、好的渠道商也很多，但是廠家不可能掌控所有的渠道商，如果什么都做會牽扯企業太多的精力，而廠家投入的這些成本完全可以放到企業的研發中去。

另外，廠家直接去開發終端市場，必須要有一套匹配的人馬來操作，招聘各區域市場經理、業務員，單單這些人員投入就是一筆不少的開支，就不要說這些人員的差旅費、客戶應酬費用了，這里我們舉個例子，某生產企業，在河北、山東、遼寧、河南四省各派駐5名業務人員，每名業務員每個月的基本工資為2000元，企業一年下來在業務員上的開支可以粗略計算為：2000（元）×12（月份）×5（人數）×4（省份）＝480000元，也就是每年廠家要在業務員身上投入48萬。廠家直接去開發終端養殖場拉的戰線會太長，如果讓業務員化的省級代理經銷商來分擔廠家在終端渠道開發上的角色，終端養殖場對渠道商的認可程度要比廠家去獨立開發節省很多投入。

利用省級渠道商的資源開發終端，不同地區的渠道經銷商對其當地區域市場的了解程度要遠遠高于企業的認知度，尤其是各地的省級代理商，他們在當地的市場基礎是比較穩固的，通過多年的發展這些省級的代理商在當地基本形成了自己的發展口碑，廠家只要達到了和這些一級代理商合作的目的，會有助于廠家對市場的掌控，而且這些省級經銷商之間信息、資源的相互溝通能力是非常及時有效的，作為廠家，如果同幾個片區、幾個省級的一級代理商有了合作，并且雙方確實實現了共贏，其他區域的代理商也會成為廠家渠道上的成員。

那么，這些省級渠道商到底有哪些優勢資源呢？伴隨著獸藥經營市場一步步發展起來的省級區域代理商，他們基本掌控了當地各級經銷商以及養殖業的發展狀況，他們在多年的發展中已逐漸形成了具有自己核心優勢的體系，不管是經營還是管理都實行規范化企業運作，對下游客戶的服務管理也都能得到其認可，所以省級渠道商掌握在手里的客戶都具有穩定性。其次，省級的渠道商對市場的成熟運作，使其在面對終端養殖場時，技能從產品上給予支持又能提供系統的服務，尤其是大的養殖集團，他們更需要具有引領性質的創新理念，這樣的客戶需求是省級代理商能夠左右的。所以，充分利用省級渠道商的社會優勢資源去開發規模養殖場，比企業單槍匹馬進入要更具優勢。

總之，獸藥企業在進行渠道的開發與建設時，一定要有一個明確的方向，利用哪種渠道能使企業以最小的投入獲得最多的利益回收，是廠家發展渠道的關注點，對企業而言并不是渠道網絡撒得越寬越好、越細越好，根據市場需求及企業定位開發出一條具有企業特色的渠道運作道路才是發展的關鍵。