試論經銷商的業務員化管理

筆者認為，經銷商業務員化從一定層面來看可以理解為，將經銷商視為銷售公司管理。

企業將某一區域有經營實力的經銷商，作為企業的一個銷售公司，經銷商就是銷售經理，制定一套營銷制度，讓其去發展駐地的銷售人員，在當地自行開展業務，廠家起監督和指導的作用。

把經銷商轉為銷售經理，這是順應當今養殖結構規模化下的舉動，現在很多企業將渠道網絡下沉，精耕細作終端規模養殖場，這對一些經銷商的生存空間產生影響，廠家以經銷商業務員化對其進行幫助扶持，在渠道利益上二者就是一個統一體。筆者把這一時期成為渠道精耕細作的改革階段。

角色的轉變可以加強經銷商對公司的向心力和認同感，更靈活的進行銷售網絡下沉和管理經銷商，更加便于和經銷商、養殖戶的溝通交流，了解市場的變化，加快產品在市場的滲入。

需要注意的是，經銷商要有和公司密切配合的決心，以及對公司文化充分的認同和理解、支持，需要他有充足的時間、精力，這類經銷商在幫助其做大的同時，需要加強歸屬感的培訓，引導經銷商進入輝煌的企業群體。