近段時間，坊間流傳千年古剎少林寺醞釀在香港IPO的傳聞，足以印證IPO已經(jīng)火爆到怎樣的程度。實際上，IPO從來都不是只有天使的一面，往往在我們心思懈怠、得意忘形之時，它就可能拉下美麗的面罩，露出另一個撒旦的臉孔。這個撒旦尤其容易打亂企業(yè)的正常發(fā)展節(jié)奏，引發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理、團隊建設等方面的各種問題，危及企業(yè)的基本根基。于是我們會眼見如此異像：原本一帆風順的企業(yè)IPO后，并沒有像期待的那般一飛沖天，反倒在決策失誤與管理困境中躑躅不前，甚至走到崩潰的邊緣。以下是IPO所伴生的幾個典型的管理難題——

難題一：管理能力跟不上擴張速度

2005年10月14日，已是國內(nèi)第三大家電連鎖零售商的永樂電器正式在香港IPO，集資額約10.26億港元。然而，僅僅9個月后，永樂就被迫投向國美的懷抱，被收購而退市。

這其中固然與投資者摩根士丹利的幕后推手不無關系，一紙對賭協(xié)議逼得永樂不得不在IPO前后試圖通過大規(guī)模收購來實現(xiàn)投資者規(guī)定的盈利指標——2007年凈利潤達到7.5億元人民幣，但僅分析其收購擴張中的經(jīng)營表現(xiàn)也不難看出，管理能力難以為繼是永樂無法達到盈利目標的一個關鍵原因。

永樂2005年以后先后并購了廣東東澤、四川成百、廈門燦坤、廈門思文、河南通利等對手，門店數(shù)從92家劇增至193家。急劇的擴張超出了擅長于“慢工出細活”的永樂管理層的能力范圍，一直偏安于上海及華東地區(qū)精耕細作的永樂，在跨區(qū)開拓的經(jīng)驗及人力資源儲備上準備不足，在采購、調(diào)度、門店管理人才等方面都遭遇棘手難題。

隨著門店數(shù)的急劇擴充，永樂2005年每平方米收入?yún)s從2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高達37%，2006年上半年凈利潤僅1551.7萬元。盈利能力不升反降，使得永樂最終為摩根士丹利所拋棄——通過增持減持股份引導股價等手段，摩根士丹利間接逼迫著永樂投身國美。

永樂的遭遇充分證明：企業(yè)借助資本市場成功融資后，內(nèi)心原始的“做大”沖動可能被放大扭曲，管理能力在高速的規(guī)模擴張中無所適從?！白龃蟆笔潜姸嗥髽I(yè)心田深處的渴望，無可厚非，它們或是通過大肆擴充生產(chǎn)裝備、原料采購、銷售渠道，實現(xiàn)內(nèi)源性的資產(chǎn)規(guī)模擴張，或是頻繁并購同業(yè)的競爭對手，迅速達到外源性的規(guī)模擴張。

著名經(jīng)濟學家、長江商學院教授周春生對此表示：“IPO會讓企業(yè)過分釋放這種渴望，從而忽視了發(fā)展速度與管理能力的匹配，導致管理團隊跟不上企業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模擴張所要求的能力素質，組織系統(tǒng)運轉無法駕馭高速的發(fā)展，管理短板畢露無遺。伴隨著資產(chǎn)數(shù)量迅速增長的往往是資產(chǎn)質量的持續(xù)下降，資本或許帶來了‘大’卻未帶來‘強’。”

難題二：資金迅速放大帶來的盲目投資

盛大在IPO后劃出過一條從多元化到回歸主業(yè)的軌跡。2004年5月，盛大IPO融資1.524億美元，手握巨資的陳天橋開始了多元化布局，不僅繼續(xù)發(fā)力網(wǎng)絡游戲，而且高調(diào)進軍手機游戲、數(shù)字家庭領域。

僅2004年，盛大就收購了包括邊峰、起點文學、數(shù)位紅、浩方在線等共計十余家網(wǎng)站，2005年2月更一舉收購了新浪網(wǎng)19.5%的股份，成為新浪網(wǎng)最大的股東。在數(shù)字家庭領域，盛大也推出了盛大易寶、盛大盒子等產(chǎn)品。但是，盛大強力推行的“盒子”計劃，遭遇到投資者、潛在合作者的抵制和無法預計的市場風險，數(shù)位紅、Actoz等手機游戲公司也都持續(xù)虧損。多元化投資使得從2004年12月30日的最高價44.3美元開始，盛大股價在2005年持續(xù)下跌。2005年第四季度，盛大凈虧損高達5.39億元人民幣，股價下滑至13.55美元。

好在陳天橋有壯士斷腕的決斷與勇氣，2006年下半年開始，出售新浪股份，退出數(shù)字家庭領域，出售浩方、數(shù)位紅等，退出手機界面，一系列收縮策略讓盛大重新專注于網(wǎng)絡游戲，成功扭轉了此前的虧損狀態(tài)。2007年第一季度，盛大凈營收為5.323億元，同比增長55.9%，凈利潤為4.488億元，同比增長86.8%。

中國企業(yè)聯(lián)合會2006年公布的一份研究報告顯示：中國的失敗企業(yè)絕大多數(shù)敗于多元化。到2005年，在滬市上市的制造業(yè)公司有85.48%實施了多元化經(jīng)營?？梢姡嘣瘜ζ髽I(yè)始終是一枚充滿誘惑的美麗“蘋果”，尤其是在IPO后，當企業(yè)手中握有了涉足他地的“本錢”，這種誘惑越發(fā)變得難以抗拒。于是IPO募集資金后四面出擊，盲目涉入不熟悉的領域，結果投資項目不如人意，公司被套牢甚至拖垮的劇情不斷上演。

難題三：富翁員工帶來的管理難題

2007年11月6日，阿里巴巴在香港聯(lián)交所IPO，馬云敲響開盤鐘聲的同時，中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上規(guī)模最大的富豪群落誕生了——阿里巴巴共4900名內(nèi)部員工擁有股權，其中有近千人身價達到了百萬富翁級別。這個千人的“百萬富翁俱樂部”如何管理，給阿里巴巴帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

隨著接踵而至的企業(yè)IPO，富翁員工被批量制造出來，過去能與公司同甘共苦、相濡以沫的他們，對工作的意義、態(tài)度都可能發(fā)生改變，斗志、激情和凝聚力可能就此消失，企業(yè)剛剛享受IPO的喜悅旋即不得不面臨核心骨干離心與流失的危機。這種現(xiàn)狀被周春生教授稱作“正激勵變成了負激勵”。如何管理一夜暴富的富翁員工，繼續(xù)保持核心團隊的斗志與激情，成為IPO拋給CEO們的一大新難題。

這種挑戰(zhàn)并非只有阿里巴巴在承受，兩年前百度在納斯達克IPO，產(chǎn)生了數(shù)百名百萬富翁，巨人網(wǎng)絡在美國紐交所IPO，同樣締造了21個億萬富翁，186個百萬和千萬富翁。即使是在美國，2004年納斯達克IPO的GOOGLE同樣遭遇了富翁員工管理問題。

難題四：公眾化的經(jīng)營風險

IPO雖然給企業(yè)提供了一個良好的融資平臺，但是一定程度上也大大增加了企業(yè)的經(jīng)營風險，這種風險甚至可能置企業(yè)于死地。風險的第一個來源是透明化。IPO就意味著企業(yè)向公眾開放，企業(yè)的治理結構會發(fā)生根本性變化，董事會不再是最高決策機構，而是代之以股東大會。以前是幾個董事關門討論的經(jīng)營決策問題，現(xiàn)在要交給上千個股東組成的代表大會公開表決。這就意味著信息更公開，而決策的不確定性更大。而且IPO后，凡經(jīng)營中可能影響到企業(yè)業(yè)績和股東權益的活動，必須及時向全體股東通報，包括上市公司戰(zhàn)略、業(yè)務經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場策略等接近商業(yè)機密的經(jīng)營細節(jié)。

風險的第二個來源是巨大的盈利壓力。公眾股東往往對企業(yè)年度業(yè)績提出更高的要求，一旦達不到期望的增長率，股東很容易“用腳投票”，造成股價波動，波動會帶來“一損俱損”的連帶風險，嚴重打擊合作者對企業(yè)的信心，把企業(yè)徹底打入低谷。因此，企業(yè)管理層必須竭盡全力提升經(jīng)營業(yè)績，這往往與企業(yè)發(fā)展的周期性規(guī)律不相符，導致企業(yè)為了短期效益而犧牲長遠利益，戰(zhàn)略由此走形。

正因為風險增加，蘇寧電器的高層在IPO后感覺如履薄冰，一位高層認為IPO是把“雙刃劍”，廣告效應不僅放大企業(yè)的業(yè)績，還會放大企業(yè)負面的影響。就資本而言，自有資金虧了還有下一次的投入，而股東們的投資如果沒有回報，對企業(yè)來說就絕對沒有下一次機會了。也正因為風險增加，新東方集團的俞敏洪說IPO時自己痛苦得想哭，他開始喜歡上康西草原御馬狂奔來舒緩壓力。